2025年，“海铁联运”成为交通运输部、国家铁路局、中国国家铁路集团有限公司重点推进的项目。铁水联运“一单制”“一箱制”更成为交通强国试点。因为海铁联运的过程中，铁路、海运之间数据标准不统一、单证互认难、系统割裂是突出问题，“一单制”的推行，意味着货主只需要手持一张面单，即可完成海铁两端的物流运输。

但是，港口圈（ID:gangkouquan)在实地走访的过程中，却发现海铁联运一单制的出发点很惠民，理想也很丰满，但是实践中却出现诸多打不开的死结：

一、各方争做MTO

在“一单制”的框架下，必须有一个明确的“多式联运经营人”（MTO）来签发全程提单，并对全程运输承担责任。其中，铁路部门、船公司、第三方物流公司都可以成为MTO，而成为MTO的好处则显而易见：

一是由于MTO是直接面对货主的“总包商”，而其他环节的企业则会被降级为“分包商”或“实际承运人”。如果铁路成为MTO，船公司、第三方物流公司就成为二级分包企业。

二是在传统的接力模式下，各段承运人只掌握自己这部分的信息。而在“一单制”下，货物的品类、流向、最终买家、全程物流成本对MTO将完全透明。

三是能够掌握定价权。一旦铁路或港口将客户交由作为MTO的海运企业（或反之），原本的直接客户关系就被切断了。分包商只能拿到透明、微薄的区段运费，而MTO却能掌握全链路的溢价和利润分配权。

以上几个原因导致“一单制”推行过程中，各方都愿意成为MTO，来掌控整个链条的话语权。但是无论是铁路还是船公司，抑或是其他第三方物流公司，绝对不愿意将MTO的位置拱手让人。

二、谁愿甘当配角？

这就需要分析，在海铁联运一单制的链条里，各方的动力究竟是什么？

从铁路部门的角度来看，他们掌握着绝对的运力垄断权和内陆货源的基本盘，这就使得铁路方没有任何动力将自己的客户拱手让给船公司或港口，去成就别人的“全程物流”政绩。

从船公司的角度分析，近年来都在大力推进门到门的物流策略，船公司希望通过“一单制”将触角向内陆延伸，直接锁定直客，在这个过程中，他们最希望自己来做多式联运经营人的角色。

而港口企业，照理说是推动海铁联运和“一单制”最积极的撮合者，他们面临海铁联运箱量增长15%的数据目标，但港口既没有船也没有车，作为两端的连接点，在争夺多式联运经营人身份时往往缺乏重资产的抓手，很容易陷入“搭台让别人唱戏”的尴尬境地。

第三方物流公司或许应该是“一单制”中最为焦虑的群体。铁路和船公司作为有船有车的承运人，一旦他们直接面对客户，最先被踢出局的就是原本靠拼凑各段服务赚取差价的传统货代，省去了他们这个赚差价的中间商。

通过上述分析，圈友也就很好理解，原本在耕耘自己一亩三分地各方巨头，现在要坐在一张桌子上话事，谁又愿意交出自己的商业底牌，甘当别人的配角呢？说得直白一点，谁都不愿意将自己的客户白白让给他人。

但是，我们不能否认“一单制”的初衷，完全从货主的角度出发，降低了物流链条中的交易成本。但在没有合理的利益分配机制，以及客户重叠的情况下，海铁联运的各方可能天然排斥这种资源整合。那实际操作的过程中，是否有破解的方法？

三、把问题交回市场

港口圈认为，要打破这种涉及到“让渡客户”和“渠道控制”的核心利益，光凭行政指令以及业务号召很难起效。海铁联运本质上仍旧是一个商业产品，要打开其中的死结，市场的驱动不可忽视，这样才会令全程提单成为一个标准产品，而不是各方博弈的争斗场。

一是打造平台化模式。既然承运人（船东、铁路）之间互相防备，那么MTO就不能是既当裁判又当运动员。港口本身不掌握船舶和铁路运力，不直接与船东或铁路抢夺干线运输利润。由港口集团牵头，联合海关、铁路、船公司共同成立绝对中立的多式联运公共信息平台或合资平台来作为MTO。这样一来，各方是将运力池接入平台，平台对外统一输出“一单制”服务，客户名义上归属平台，从根本上缓解了铁路和海运互相“抢客户”的戒心。

二是从业务博弈走向资本结盟。既然在业务层面上谁都不愿让渡客户，那就把双方放进同一个利益池里，“做大蛋糕”而不是“分现有蛋糕”。通过组建合资公司，例如航运巨头与铁路集团成立专门的铁海联运合资公司。当干线海运的利润和内陆铁路的利润通过股权结构按比例分红时，客户无论从哪一端接入，最终产生的利润都是共享的。通过资本纽带，把“你的客户”变成“我们的客户”，用顶层的股权收益对冲底层的业务流失焦虑。

三是打造强势中立的第三方MTO。以欧洲的经验来说，除了船公司，像德迅、DHL这样的超级货代往往扮演着最核心的MTO角色。他们凭借强大的控货能力，向上游船东和铁路买舱位，向下游对货主签发多式联运提单。这种超级第三方不具备排他性的干线资产，反而能以最中立的姿态整合全程资源。