【杂志微阅读】商业银行“十五五”时期战略导向型资源配置机制构建

“十五五”时期（2026—2030年），是我国基本实现社会主义现代化承上启下的关键时期。宏观层面，中国经济正从高速增长转向高质量发展，新质生产力成为核心驱动力，“双碳”目标进入攻坚期。金融市场层面，LPR改革持续深化导致息差收窄成为常态，《巴塞尔协议Ⅲ》最终版全面实施使得资本约束日益强化，金融脱媒加速与跨界竞争加剧重构了行业格局，移动互联网科技企业凭借技术优势正加速扩张金融版图。

商业银行面临着前所未有的经营压力，如何在高成本负债与低收益资产之间寻找平衡，如何在存量博弈中寻找增量突破，如何在严监管下实现业务创新？特别是发展模式同质化与转型压力并存的问题日益凸显，监管部门强调推动各类金融机构“专注主业、错位发展”，这意味着过去粗放式的规模扩张路径难以为继。

资源配置作为商业银行经营管理的“指挥棒”，是连接战略蓝图与经营实绩的桥梁。在过去，资源配置往往被简化为财务预算的分配，侧重于成本控制和规模指标的达成。然而，在“十五五”新发展格局下，资源配置被赋予了新的使命，既是战略落地的核心抓手、结构调整的根本动力，更是风险防范的第一道防线。资源配置的效率直接决定了银行的资本回报水平和长期竞争优势。因此，构建一套能够有效承接“十五五”规划、精准服务实体经济、兼顾短期效益与长期价值的资源配置机制，已成为商业银行财务管理者亟须解决的重大课题。

资源配置模式的演进逻辑。商业银行资源配置模式的变革并非孤立发生，而是随着宏观经济环境、监管政策导向和银行自身发展阶段的变化而不断演进。

规模导向阶段（2000—2012年）。在经济高速增长期，银行业面临的是“卖方市场”，信贷需求旺盛。资源配置的核心逻辑是“以规模论英雄”。财务资源的分配主要依据存贷款规模的增长，实行“基数+增长”的预算模式。分行和条线只要能带来规模，就能获得费用、人员和信贷额度。这种模式推动了银行业的快速壮大，但也导致了同质化竞争严重、资本消耗过快、资产质量不高的问题。

效益导向阶段（2013—2025年）。随着经济进入新常态和利率市场化的推进，银行息差收窄，不良资产暴露。资源配置逻辑开始转向“价值创造”。引入风险调整后资本回报率（RAROC）和经济增加值（EVA）成为这一阶段的标志。银行开始关注经风险调整后的收益，资源向高收益、低资本消耗的业务倾斜。这一变革推动了银行从“做大”向“做强”转变，但在实际执行中，往往因过度关注当期财务指标，而忽视了对未来的投入，导致“短视行为”。

战略导向阶段（2026年及以后）。进入“十五五”时期，银行业面临的是数字化、绿色化、普惠化的全面转型。单纯的效益导向难以支撑金融“五篇大文章”等国家战略任务的落地。资源配置必须演进为“战略导向”。这一阶段的核心特征是，资源不再仅仅追随当期的利润，而是追随未来的战略高地；不再是简单的财务分配，而是战略意图的数字化表达。通过跨周期的资源安排，支持新质生产力、数字金融等战略性业务的孵化与成长。

当前资源配置面临的主要困境。尽管许多银行已意识到转型的重要性，但在实际操作中，资源配置仍存在明显的“两张皮”现象和结构性矛盾。

战略规划与年度预算的脱节。战略规划往往描绘了3～5年中长期转型蓝图，强调大力发展科技金融、绿色金融等新兴领域。然而，年度预算却依然沿袭历史惯性，资源过度向存量业务和传统领域倾斜。战略部门与财务部门有效协同不足，导致“规划挂在墙上，预算走在路上”。

短期绩效与长期投入的冲突。数字化转型、品牌建设、高端人才引进等战略性投入具有“当期投入大、见效周期长”的特点。在以年度利润为核心的考核体系下，基层机构往往缺乏投入动力，甚至为了保当期利润而削减战略投入，导致银行的战略执行与战略目标出现偏差。

资源固化与结构调整的阻力。存量业务占据了大量的信贷资源、财务费用和人力资源，形成了较为固化的利益格局。在“增量有限”的情况下，若要从存量业务中挤出资源投向风险不清、收益不明的新兴业务，势必面临显著的内部阻力。

精细化管理能力不足。部分银行尚未建立起完善的管理会计体系，难以准确核算分产品、分客户、分渠道的成本与收益。资源配置缺乏有效数据支撑，往往依赖经验判断或博弈谈判，不仅导致配置效率低下，还会出现“会哭的孩子有奶吃”的不合理现象。

商业银行的业务结构是一个复杂的生态系统，不同业务处于不同的生命周期阶段，呈现出不同的风险收益特征和战略价值。战略导向型资源配置的核心，在于精准识别业务所处的生命周期，并提供与之匹配的资源支持模式。

孵化期业务，战略性亏损与“耐心资本”。以数字金融创新、养老金融探索、数据资产应用等为典型代表。此类业务模式尚未成熟，市场前景存在不确定性，不仅难以实现当期盈利，还需持续投入大量资源用于IT系统建设、专业人才引进及市场培育。

针对此类业务，在资源配置策略上应体现“保护”与“容错”。不应简单以EVA或利润作为考核指标，而应设立“战略专项预算池”，由总行统一统筹、直接配置资源。特别需要指出的是，对于科技金融等国家战略重点领域，资源配置应突破传统信贷思维，重点解决融资期限与创新周期不匹配、风险与收益错配等结构性矛盾。考核上应转向过程与战略价值维度，重点关注产品研发进度、客户体验改善、市场卡位情况和专利获取数量等指标。通过建立战略性亏损容忍机制，为新业务培育提供成长环境，以“天使投资人”视角长期支持创新业务发展。

成长期业务，规模化扩张与“进取资本”。以绿色金融、先进制造业贷款、财富管理等为典型代表。此类业务已度过验证期，商业模式基本跑通，市场需求快速增长，是银行未来的核心增长极和利润增长点。

针对此类业务，在资源配置策略上应体现“倾斜”与“激励”。在信贷额度、风险资产限额上给予充分保障，在内部资金转移定价（FTP）上给予适当优惠，降低业务资金成本。考核重点转向市场份额提升率、客户增长率和营收增长率等指标，引导分支机构抢占市场高地，实现业务规模快速扩张。

成熟期业务，精细化挖潜与“效率资本”。以传统大型企业信贷、基础结算业务、住房按揭贷款等为典型代表。此类业务市场格局已定，增长空间有限，但能提供稳定的现金流和利润，是银行的“现金牛”和“压舱石”。

针对此类业务，在资源配置策略上应体现“挖潜”与“提质”。重点在于成本控制和存量盘活。严格控制费用增长，通过流程优化和数字化手段降低运营成本。通过资产证券化等手段加快资金周转，释放资本占用。考核重点是EVA贡献度、成本收入比和人均效能。

衰退/转型期业务，结构性调整与“减量资本”。以高碳行业信贷、低效物理网点、产能过剩行业贷款等为典型代表。此类业务面临政策限制、市场萎缩或风险暴露，不符合未来发展方向。

针对此类业务，在资源配置策略上应体现“退出”与“重组”。坚决实施资源减量，将收回的信贷规模、风险资产和财务资源重新配置到战略性领域。考核重点是压降规模、风险化解和结构优化进度。通过主动的“新陈代谢”，保持组织的健康与活力。

“十五五”规划的蓝图要转化为现实，必须构建一套科学、灵活、强有力的资源配置体系。这要求商业银行打破部门壁垒，重塑预算逻辑，强化机制创新，并借助金融科技的力量。

重构战略预算体系，让预算成为战略的数字化表达。传统的预算编制往往基于历史数据进行增量调整，缺乏对未来的深度思考。应加快建立“战略－计划－预算－考核”的闭环管理体系，推动预算与战略同频、资源与目标匹配。

建立“战略专项预算池”。将常规运营费用与战略投入费用分离管理。对维持日常运营的费用，采用“零基预算”或“弹性预算”方法，严格控制成本增长，倒逼经营管理提升。对涉及全行长远发展的战略性项目，如数字化转型、存量风险化解、数据中台建设、品牌重塑等，设立专项预算池，由总行战略管理委员会统一审批和配置。该部分预算不纳入分行的年度经营成本考核，从机制上保障战略投入不被挤占。

强化资本预算的战略引领。资本是银行最稀缺的资源。在编制年度资本预算时，应优先保障金融“五篇大文章”相关领域的资本需求。对科技金融、绿色金融等符合国家战略方向的业务，在资本限额分配上给予倾斜，可探索设立专项资本额度。同时，建立资本占用的动态监测机制，对低效资本占用实施强制回收与优化再配置。

推行多维度的预算视图。打破以往单一机构维度的预算模式，构建“机构+条线+产品+客户”的多维预算视图。通过多维度的资源配置，清晰呈现资源在各战略板块的分布情况，确保资源投向与战略重点高度一致。

实施差异化配置策略，实现区域、条线与机构的精准滴灌。中国幅员辽阔，区域经济发展不平衡，不同业务条线的成熟度也各不相同，资源配置不能简单“一刀切”，必须实施差异化的精准滴灌。

区域差异化，因地制宜、“一行一策”推进。一是创新高地。可将长三角、珠三角等经济活跃、创新能力强的区域定位为“利润中心”和“创新试点”。在资源配置上，重点支持其在科创金融、跨境金融等领域的探索，适度提高风险资产限额、优化FTP优惠政策，鼓励先行先试，总结经验并复制推广。二是特色发展区。可将中西部地区、东北地区等经济转型压力较大的区域定位为“特色发展”和“稳健经营”，立足本地资源禀赋发展绿色金融、现代农业金融、能源金融等特色业务。在考核指标上适当降低规模增速要求，更加注重资产质量管控和风险防范。三是战略特区。对雄安新区、海南自贸港等国家战略区域给予“保护期”政策，在战略起步阶段包容短期财务指标适度波动，不以短期利润论成效，重点考核其市场份额提升、客户基础夯实等长期指标。

条线差异化，存量保利润，增量保增长。一是公司金融定位为“压舱石”，资源配置重点在于优化信贷结构，提升综合收益。鼓励通过投行、交易银行等轻资本业务提升非息收入占比。二是零售金融定位为“增长极”。资源配置重点在于渠道建设和客户经营，加大对财富管理、消费金融领域的科技投入和营销费用支持，通过高投入撬动业务高增长、提高客户黏性。三是金融市场定位为“调节器”。资源配置重点在于提升投资交易能力和流动性管理水平。支持其通过数字化手段提升交易效率和风险控制能力。

机构差异化，分层定位，错位发展。资源配置策略需与银行自身的体量和市场定位相匹配。大型银行应发挥综合化优势，资源配置着眼于全国乃至全球市场，支持跨区域、跨周期的重大战略项目。中小银行则应将资源聚焦于“服务当地”，深耕区域经济，围绕战略性新兴产业、新质生产力等相关企业客群，建立与之匹配的专业化风险评估和资源配置能力，避免与大型银行同质化竞争。

建立跨周期调节机制，统筹战略长远布局与短期财务约束。战略投入往往具有“当期投入、长期受益”的特点，容易与年度财务考核产生冲突。为有效平滑经营波动，必须系统性构建跨周期动态调节体系。

推行战略投入资本化模拟核算。对经总行认定的战略性项目，如系统建设、网点智能化改造、品牌推广等，在内部管理会计报表中将其投入视为“资本性支出”，在一定期限内（如3～5年）分期摊销。此举既能还原当期真实的经营业绩，又能减轻基层机构当期的利润压力，鼓励其未来投资。

实施EVA延期支付与战略积分制。在绩效考核中引入“EVA延期支付”制度，将战略性业务创造的EVA提取一定比例放入“蓄水池”，待业务成熟、产生实际效益后再进行分配，遏制短期逐利行为。或者将战略执行情况转化为“战略积分”，与机构评级、干部晋升、评优评先等非物质激励挂钩，形成长效激励机制。

动态调整与熔断机制。“十五五”时期外部环境瞬息万变，资源配置不能僵化。建议建立季度或半年度的战略回顾会议制度。财务部门应协同战略管理部门，定期对资源配置的执行情况进行检视。根据宏观经济形势、监管政策调整、业务发展实际等维度，动态调整资源配置方案。同时，设立“投入产出熔断线”。对长期投入无产出、严重偏离预期目标的战略项目，要敢于及时止损退出、快速回收存量资源重新配置，避免陷入“沉没成本”陷阱。

强化金融科技赋能，提升资源配置的智能化水平。在大数据和人工智能时代，资源配置必须告别“拍脑袋”和“手工账”，全面迈向数字化、智能化新模式。

构建精细化的管理会计系统。夯实数据基础，实现对机构、部门、产品、客户、员工五个维度的全成本核算和价值分析。通过精准测算各类业务的EVA、RAROC和全成本收入比，为资源配置提供坚实的数据支撑。

搭建智能化的资源配置平台。利用大数据和机器学习算法，构建资源配置模型。通过对历史数据的深度挖掘，预测不同业务的投入产出曲线，模拟各类配置方案下的经营结果，辅助管理层进行科学决策。实现资源配置的“事前模拟、事中监控、事后评价”全流程闭环管理。

推动数据资产化管理。将数据作为一种关键的生产要素纳入资源配置体系。建立数据资产价值评估模型，对数据治理水平高、数据质量优、数据应用能力强的机构给予额外的资源奖励，以此推动全行数字化转型。

整体而言，构建以战略为导向的资源配置机制是一项系统工程，不仅需要财务、战略、业务、科技等部门的通力协作，更有赖于银行上下统一思想、凝聚共识。尤为关键的是，要深刻把握“十五五”期间监管导向的转变，坚守服务实体经济根本宗旨的同时，鼓励错位发展与特色经营。不同规模的银行，需据此选择契合自身禀赋的发展路径。

展望未来，随着管理会计技术的进步与金融科技的深度应用，商业银行的资源配置将更加精准、智能、敏捷。科学的资源配置机制，必将增强银行发展的韧性与可持续性，助其在变局中开新局，绘就“十五五”高质量发展的宏伟蓝图，为中国式现代化建设贡献更大的金融力量。（编辑：安嘉理）