锻造铁军人力创效新引擎

坚持向改革要效能、向管理挖潜力，从思想、组织、海外三个维度同步发力，减冗余、铸精兵、塑精益，破除用工结构僵化、管理分散等发展堵点，全面释放队伍内生动力。

通过全覆盖形势任务宣讲统一全员思想，各单位制定差异化改革清单，自上而下压实责任，实现架构从“臃肿冗余”转向“精干高效”。坚持走质量、技术、效率发展路线，创新井下作业“1+2+N”“一队双机”集约化生产模式，生产时效同比提升3.8%。试点推行“订单班+新型学徒制”融合模式，累计培育新型学徒60人，搭建技能人才培育源头体系。

对科威特、沙特、厄瓜多尔海外工区实施集中统一管控，推行大班共享、一岗多能，海外员工本地化占比提升至62.8%，打通本土人才成长通道，管理从“分散粗放”转向“融合增效”。

深挖内部市场潜力，以“自干+合作”混合模式补齐自主作业短板，把富余人力转化自营产能，减少业务外包、堵住效益外流，构建自主可控、绿色高效的内部创效体系。

针对试气放喷天然气焚烧浪费、外包成本偏高难题，该公司将CNG天然气回收列为外委转自干一号工程，确立“引进来、合作干、学到位、自主建”发展路径。项目实施以来累计节约外委费用400余万元，既实现绿色低碳，又为复合型技能人才搭建了实战培育平台。

跳出内部用工局限，依托专业技术、人才储备向外输出服务，推动人力输出从简单劳务向技术、管理、监督多维度升级，打造跨单位、跨区域人才共享创效模式。

该公司组建专业化监督人才队伍，组织65名员工考取多专业监督资质，常态化开展现场管控能力培训，凭借严谨规范的履约能力，拿下西南油气分公司外聘监督83%市场份额，连续两年中标勘探分公司监督项目，实现从跟跑者到行业标杆的转变。主动向外拓展业务，承接西北油田钻井设计项目，向海洋工程输送管理骨干，培育燃气充装、物资质检新兴业务，为大龄员工开辟转型岗位，实现人力资源跨板块、跨区域增值创效。

同时，深化企企联合育才，打通甲乙协同共赢通道。落实上游一体化部署，创新“企企共育”人才项目，与西南油气分公司、勘探分公司、西北油田、工程研究院建立双向培养机制，近三年累计接收联合培养技术人员68人。人才共育模式收获甲乙双方高度认可，既补齐甲方技术断层，又拓宽公司人才实践平台，深化甲乙现场协同效率。