专访 | 解读中交集团高质量项目管理体系与机制建设

当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，全球产业链供应链深度重构，建筑行业绿色化、数字化、智能化转型加速；国内经济转向高质量发展阶段，“双碳”、共建“一带一路”、新型基础设施、新型城镇化等重大战略深入实施，建筑业从规模扩张向质量效益深刻转型。面对新形势新要求，公司新一届领导班子系统分析当前“六期叠加”总体形势，结合中交集团实际制定《总体指导意见》，前瞻性、系统性、科学性、实践性地提出了“1545”战略目标和“123456”总体方针，传承光大中交集团“十大核心优势”，系统构建“八力模型”，实现“五个重塑”，推动“五个跃升”，锚定“五全四大五型”，加快建设世界一流企业，为高质量发展提供根本遵循。

为适配发展需要，中交集团按照“大部制、多模块、一门多牌”思路推进适应性组织建设，做精总部“后台”，构建高效共享“中台”，激活发展“前台”，形成11个职能部门+6个事业部的总部“后台”、6个中心的共享“中台”、7个区域总部+二三级单位的市场“前台”为一体的突出价值创造的适应性组织。事业部聚焦“统筹+管理+发展”功能定位，项目综合管理事业部作为六大事业部之一，统筹推进全类型项目管理，承担“三抓一统”职能。

《总体指导意见》将高质量项目管理作为全面加强科学管理的重要内容，系统提出了“334”工程和项目管理“十化”管控体系要求，坚持向新、向绿、向数、向质转型发展，加快创新驱动、绿色低碳、数字智慧、共享融合、可持续发展“五大转型”，夯实法人管项目职责，大力推广项目群管理，构建覆盖项目全周期的成本管控标准和集团统一定额，为高质量项目管理指明了方向。项目管理制度优化升级既是对《总体指导意见》有关要求的落实，也是中交集团为适应建筑行业深刻变革、市场竞争日趋激烈、盈利空间持续收窄市场环境，通过向精益管理、主动管理、价值管理要效益促进企业可持续健康发展现实需要。在此背景下，项目综合管理事业部系统编制了项目管理“十五五”规划、“1+5+N”制度体系和“两横一纵、一引领、两支撑”整体高质量项目管理架构，为全集团项目组织管理明确了路线图、压实了责任表。

在顶层设计层面，我们以中交集团《总体指导意见》为根本遵循，以项目综合管理事业部职能职责为组织保障。项目综合管理事业部主要承担“三抓一统”职能，即抓全类型项目总体建设和管控体系，抓项目一体化管理模式创新，抓项目全周期、全过程、全要素监管，统筹供应链管理，具体负责全类型项目管理、重大及核心生产性装备管理、供应链管理规划与管理体系建设、项目管理一体化平台统筹、项目生产运营全过程监管、项目全生命周期考核管理、项目成本管理、分包管理与供应链管理、重大项目监管、融合工程项目监管、交通战备管理等工作，统筹管理招采中心。

项目综合管理事业部深刻学习领会并全面贯彻集团《总体指导意见》，围绕“334”工程与“十化”要求，系统梳理项目管理各业务条线，筹划高质量项目管理二、三级目录，结合中交集团四级管理实际，从不同维度进行拉通，同时全面梳理原有项目管理各级制度并废改立优化，将原有的54个制度优化为27个，最终形成涵盖三级法人和项目管理需要的“1+5+N”项目管理制度体系和“两横一纵、一引领、两支撑”整体高质量项目管理架构。

这套体系架构主要包括两部分。 

第一部分是“1+5+N”分级分类制度体系。具体分为ABC三层。A级制度即《项目总体管理办法》，是统领全类型施工项目管理工作的总纲，明确了“主动管理、法人管项目、管办分离、穿透式监管、全过程统筹”五项管理原则，构建了项目管理24个重要节点。B级5个办法作为支撑，包括项目生产管理、项目成本管理、供应链管理、生产性装备管理、RH项目监管办法，向上支撑A级制度中的24个核心节点管理内容，向下为C级实施细则提供编制依据。C级21个实施细则和管理手册，明确项目管理各业务条线怎么做的问题，其中管理手册通过十个章节186个项目操作环节对B级制度进一步细化分解。每个办法从监管层、主责层、执行层三个层面厘清各级项目管理职能职责，三级制度逐层衔接，最终穿透落实到高质量项目管理手册中。

第二部分是“两横一纵、一引领、两支撑”体系架构。

第一横是企业端横向协同管理体系。各职能部门、事业部及中心协同联动，形成监管合力，重点构建项目管理、市场开发、科数装业务发展“铁三角”，以及项目管理、财务、法务、QHSE价值转化“四联动”两大协同机制。主要体现在三层架构中监管层、主责层的职能职责与制度流程当中，为项目管理创造高效经营环境与机制保障。

第二横是项目端横向贯通运行机制。以项目全生命周期、全过程为主线，A级制度横向以24个节点环节贯通从中标交底、策划实施、履约管控、收尾交付到后评价的全周期，通过B级5个办法将管理要求明确到位，以C级21个实施性制度具体支撑管理手册各条各要素。管理手册细化为十章186条项目实施重要环节，融入“地、图、钱、凭、证”五大启动要素和“人、机、料、安、质、环、法、资、信”九大实施要素，明确项目管理主要环节怎么做。五大启动要素作为项目实施启动条件，需要动态把握；九大实施要素是过程中的资源条件，也需要动态把握调整，寻求最优方案，明确了项目管理主要环节怎么做。第二横主要体现在三层架构中执行层的职能职责与制度流程当中，为项目管理提供扎实有效的基础性指导与机制保障。

一纵是全层级全要素纵向穿透管理架构。主要以责任制为主线，落实分层分级分类管理、法人管项目、穿透式监管等要求，厘清各级事业部、法人单位、分公司项目管理职能职责，实现“向下看清各级，一级管住一级”。一是以“四算”（即标前测算、标后预算、施工预算、最终结算）为手段，落实一次、二次、三次经营要求，压实责任，实现降本增效，支撑标前测算、标后预算的基础文件是企业成本定额。二是以项目准备、实施、收尾三个阶段性特征为核心管理抓手，抓住项目不同阶段重点任务与工作内容，帮助与指导项目实现既定目标。三是以高质量履约为抓手，实现以现场保市场，提升企业品质。四是以考核评价为导向，实现核心管理机制落地见效，支撑项目考核评价的基础性文件就是《项目生产经营目标责任书》。一纵主要体现在三层架构中主责层的职能职责与制度流程当中，为项目管理划清责任体系与机制保障。

围绕《总体指导意见》提出的六大转变，结合市场需求，将项目划分为五种类型进行针对性的侧重管理，即项目群类、自营型类、多法人参建类、投资与类投资类、客户高标准要求类五类；通过分级管理，避免过度管理与管理不到位的现象发生，以四项原则为基准筛选集团级和二级单位级重大项目，四项原则即国家战略项目、集团战略项目、引领行业项目、重要客户高标准要求项目，并建立监管与调度机制，最终形成案例共享。

一引领是以高质量党建引领保障高质量项目建设。通过项目党建与业务融合，激发项目团队斗志，提升项目实施效率。

两支撑。一是数智化支撑与监管。项管系统、财务云、招采平台三大数智化核心系统协同发力，夯实管理与业务管控底座，为AI引领发展创造条件。二是供应链保障支撑。围绕“合规、创效、发展”，构建“招采中心、招采平台、招采资源库”三位一体的全品类、全流程管理与监督体系；统一将公司分包、物资、装备、服务纳入供应链体系中；打破法人库及局部资源库壁垒，建立全集团统一资源库；成立供应链招采中心；应用整体大数据筛选平台、数智化采购平台和全过程监管模型等数智化工具，多系统贯通，实现最大可能的集中采购与规范招采，推动高效合规经营管理。

为推动高质量项目管理体系从“搭建框架”向“深度落地”转变，项目综合管理事业部以新的体系架构为支撑，重点抓好“六个方面工作，强化各层级执行落地。

一是抓企业定额这个本源，统一高质量发展成本标尺。企业定额是项目管理的度量衡和成本管控的基准线，通过加快推进第二批11个专业定额编制，构建覆盖全部工程承包项目的企业定额体系；搭建“集团统一定额—二级单位指导价—三级单位限价”三级价格管控体系，推动成本管控从多级差异化向统一标尺迭代升级；坚持动态更新理念，逐步引入人工智能算法，实现定额持续优化。

二是抓目标责任书这个风向标，压实全周期成本考核责任。创新构建总体、年度、收尾三段式全周期管理体系，明晰一次经营控本、二次经营创效、三次经营清收的核心管控逻辑；集团总部统一考核标尺，二三级单位细化条款、刚性执行，项目部对照目标分解任务、紧盯创效，形成层层压实、闭环管理的成本考核责任体系。

三是抓大供应链体系管理升级，推动合规监管与降本创效协同发力。加快供应链招采中心实体化落地，依托“招采中心+招采平台+招采资源库”三位一体管控体系，全面规范全品类业务流程；坚守合规底线，搭建智能风控体系，重点整治围标串标、违法转包等突出问题；聚焦占项目成本80%的关键领域，推动供应链管理与成本管理深度融合，持续扩大集中采购，把制度优势转化为经营效益。

四是抓好项管系统这个支撑，深化数智赋能。将高质量项目管理标准内嵌至系统底层逻辑，把制度要求固化为系统规则，从根源解决制度落地虚化问题；加快AI辅助填报、智能校验等智能化工具落地，推进海外模块与P6系统融合；将系统应用纳入考核评价，以系统数据作为管控决策核心依据，推动从“要我用”向“我要用”转变，让数据资产转化为管理决策依据。

五是抓好业财一体这个底座，为科学决策筑牢根基。深化业务与财务科目自动映射，将财务稽核规则前置嵌入业务全流程，从源头统一数据口径；贯通全面预算、资金计划、资金支付全链条闭环，严守“无预算不开支、有预算不超支”刚性底线；依托系统实现经营财务指标实时比对、智能预警，构建预警、督办、整改、复盘闭环，推动项目管理由被动处置向主动预判、精准管控转变。

六是抓好模式创新这个驱动，助力企业高质量长远发展。践行“六大深刻转变”，大力推广项目群管理，建立区域集中经营、统一招采、一体化考核机制；推进自营型项目试点，明确工业化自营、模块化协同自营、工序自营三种类型，为实现本工队伍和自营产值占比目标奠定基础；完善柔性组织机制，整合专家资源为项目全流程赋能；依托重大项目打造行业标杆，以标杆示范带动全域项目管理提档升级。