美国医院为什么买腔镜手术机器人

文章来源：MedRobot

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本篇属于MedRobot海外医院机器人地图·美国①：高术量学术医学中心（本系列会持续更新，欢迎关注~）

达芬奇手术机器人进入美国医院已经超过二十年。对尚未开展机器人手术的医院来说，采购可能意味着引进一种新的微创外科技术；但对已经拥有一台、数台乃至十几台达芬奇的医院来说，它们为什么还在增加设备？

• 是因为机器人手术带来了更多患者，还是原有腹腔镜手术正在向机器人转移？

• 是为了吸引医生和患者，还是为了缓解手术室排台压力？

• 一台设备怎样逐渐发展成多科室共享的平台？

• 病例、培训、科研和产品迭代，又怎样围绕这套平台组织起来？

MedRobot梳理美国医院公开资料和相关研究后发现，美国医院采购达芬奇的逻辑，大致经历了三个阶段：

引进一项技术——建设一个机器人外科项目——管理一套跨科室、跨院区的外科基础设施。

处在不同阶段的医院，面对的问题并不相同。

本文首先观察美国达芬奇市场的总体结构，再选择俄亥俄州立大学医学中心这家具有代表性的医院作为案例：高术量、学术型、多院区、多设备的机器人外科中心。在这里，机器人已经深度进入病例、排台、人才培养和科研体系，医院是在不断扩充外科能力。

# 从装机规模看，美国仍是全球最大的达芬奇市场

截至2024年末，Intuitive在美国的达芬奇安装基数为5807台。到2026年6月，全球达芬奇安装基数已增至11710台；虽然公司没有同步披露最新的美国细分数据，但美国仍贡献了达芬奇最主要的手术量。2025年，全球共完成约315.3万例达芬奇手术，其中约65%发生在美国，按此估算，美国当年手术量约为205万例。

大量医院面临的问题是：

• 原有一台设备是否已经不够用；第二台、第三台应当放在哪个院区；
• 哪些科室可以进入机器人平台；
• 是否需要把不同代际设备统一升级；
• 老设备应该继续使用、调往其他院区，还是退出；
• 怎样让设备在正常工作时间之外承担急诊或复杂手术；
• 怎样在医院集团内部实现设备、医生和病例的重新配置。

Intuitive在2025年年报中也特别提到，医院对设备升级和机队标准化的需求正在增加；部分被新系统替换的旧设备，可以重新配置到此前没有机器人手术能力的院区。美国医院增加系统可用性之后，夜间和非正常工作时间开展的急性病例也有所增长。

因此，美国市场虽然仍在增长，但增长已不完全等同于“新增一家机器人医院”。

它还包括：2025年，Intuitive共配置1721台达芬奇，其中872台采用经营租赁，约占51%；公司还披露，其中496台属于按使用量计费的租赁安排。换句话说，美国医院扩充机器人能力，已经不必全部通过一次性采购完成。

# 美国到底有多少家医院拥有多台达芬奇？

目前没有权威、持续更新的数据库，能够准确回答完整具体的医院名单和装机数量、手术量等。因此，MedRobot根据医院公开资料、机器人项目结构和既有研究，将美国医院大致分为四类。

例如，纽约市公立医疗系统NYC Health + Hospitals在2026年披露，其10个院区共配置19台达芬奇，拥有100多名经过培训的外科医生，每年完成超过5000例机器人手术。这是典型的“医疗网络型”模式：设备价值不仅体现在某一家旗舰医院，还在于让不同区域的患者获得相对一致的机器人手术服务。

而俄亥俄州立大学医学中心代表的是第一类：机器人已经从单个科室的技术工具，发展成大型学术医学中心的共同平台。

# 哪些美国医院更可能购买机器人？

一项针对加利福尼亚州476家医院的研究分析了2002—2011年的机器人采购情况。在此期间，样本医院共购买78套机器人系统。研究发现，与医院是否处在高度竞争的市场相比，所在市场是否存在足够多的相关外科病例，对采购决策的解释力更强。

在年相关手术量超过5万例的市场中，医院购买机器人的概率，比没有相关手术量的市场高约12个百分点。研究并未发现市场竞争程度本身显著推动采购。

其他研究也发现，较早引进机器人的医院通常具有一些共同特征：

• 非营利或教学医院较多；
• 床位规模较大；
• 手术量较高；
• 患者疾病复杂度较高；
• 已经具备较强的微创外科基础。

或许竞争可以推动医院考虑机器人，但能否持续配置设备，最终仍取决于病例、医生和组织能力。如果一家医院没有足够多的适应证病例，也没有能够持续使用机器人的术者，那么设备很难仅靠宣传价值长期运转。

# 俄亥俄州立属于美国机器人医院地图中的哪一类？

据公开报道，截至2024年10月，俄亥俄州立大学医学中心拥有16台手术机器人，其中两台为da Vinci 5。自1999年启动机器人项目以来，该中心累计完成超过34350例机器人手术；约80名术者来自14个专业，每年还要培训168名住院医师和专科医师。院方目前披露，整个项目每年完成约3500例机器人手术，覆盖詹姆斯癌症医院、大学医院和心脏医院等不同院区。

俄亥俄州立的项目覆盖泌尿外科、妇科、普外科、结直肠外科、胸外科、心脏外科、头颈外科、移植和肿瘤外科等专业，可开展80多种机器人手术。

答案一：增加机器人，首先是在扩充手术室容量

在只有一台机器人的医院，限制术量的常常是医生是否愿意使用。在拥有多科室、多术者的成熟项目中，限制术量的因素可能反过来变成：机器人是否有空。

泌尿外科、妇科、胸外科和普外科通常集中在工作日开展择期手术。如果多个科室共享少量设备，即使医院拥有足够患者和成熟术者，也可能因为固定机器人手术日、手术室空间和设备冲突而无法继续增加病例。

此时，新增一台设备购买的是：

• 新增的机器人手术时段；
• 多个科室同时开台的能力；
• 临时调整复杂病例的弹性；
• 新医生获得控制台病例的机会；
• 降低设备维护或故障造成的项目中断风险。

俄亥俄州立跨多个医院运行机器人项目，年手术量约3500例。按照16台设备简单平均，每台每年约219例，但这种平均值并不能反映真实使用状态：不同设备可能位于不同院区，承担不同专业和不同复杂程度的病例，新旧系统也可能具有不同分工。

因此，多设备项目不能只看“平均每台做多少例”，还要看高峰时段、院区分布、专业需求和设备代际。

答案二：稳定术量，是靠病例组合

大型机器人项目能够长期维持术量，通常不会只依赖一位医生或一种术式。它需要形成病例组合：

泌尿外科的前列腺切除、肾部分切除等成熟术式，可以提供相对稳定的病例基础；妇科、普外科和结直肠外科扩大患者覆盖；胸外科、头颈外科、心脏外科及复杂肿瘤手术，则承担技术拓展和学科建设功能。

这种组合降低了单一科室波动对整个项目的影响。

一项覆盖美国73家医院、169404例常见外科手术的研究发现，医院启动机器人普外科项目后，机器人手术占比由第一年的3.1%升至第四年的13.1%，同期腹腔镜手术占比有所下降。也就是说，机器人增长的一部分，来自原有腹腔镜病例向机器人的迁移。

所以医院不能只问“机器人病例有没有增长”，还需要继续追问：

• 增长来自新增患者，还是术式替代；
• 是否扩大了原本难以开展微创手术的病例范围；
• 患者结局是否改善；
• 手术室时间和器械成本发生了什么变化；
• 项目是否带来了教学、科研或人才价值。

答案三：医院建设的是项目，不是把设备交给某几个医生

一台达芬奇进入医院后，表面上由外科医生使用，实际上需要重新组织一整套工作。俄亥俄州立大学的高级机器人外科中心连接詹姆斯癌症医院、大学医院和心脏医院，并设置机器人外科医学负责人。其公开课程显示，项目管理涉及：术者权限；多科室排台；台旁助手培养；护士和手术室团队培训；患者体位和设备对接；器械与耗材管理；故障排查和紧急撤机；围术期流程；质量控制和数据复审。

这意味着，成熟项目需要明确三层责任：

• 医院层面：决定设备配置、院区分布、质量管理、权限标准和投资节奏。

• 项目层面：协调排台、培训、护理、设备、数据和跨科室合作。

• 科室层面：负责病例选择、术式规范、医生梯队、临床结果和科研问题。

如果缺少中间的项目层，医院很容易出现一种现象：设备已经购买，多个科室也表达过使用意愿，但没有人真正负责把病例、人员和手术室组织起来。

答案四：培训的是一套团队“生产系统”

2024年4月，俄亥俄州立大学开始使用da Vinci 5开展手术。在首批临床手术之前，接受新系统培训的医生和手术室工作人员超过100人。

机器人手术中，主刀坐在控制台前，患者身边的工作由助手和护理团队承担。台旁助手需要完成器械更换、吸引、牵拉和标本处理；护士需要熟悉铺单、对接、器械管理和故障流程；整个团队必须知道如何解除机械臂，并在必要时转为腹腔镜或开放手术。

俄亥俄州立又进一步把机器人培训变成了可记录、可评价的过程。该院泌尿外科住院医师在五年培训期内，平均参与约400例机器人手术。系统可以记录：每个手术步骤的完成时间；控制台操作时间；离合器使用次数；镜头移动次数；双手协调；动作经济性；操作交接；学习曲线变化。

带教医生可以根据住院医的机器人数据——完成过哪些步骤、表现是否稳定，逐步增加独立操作权限。相关数据还可用于课程调整、质量改进和患者结局研究。俄亥俄州立是参与这一项目的九家美国学术中心之一，类似工作也已扩展到普外科、心胸外科和妇产科。在这里，机器人产生的不只是手术结果，还产生了外科技能数据。

这也是学术医学中心持续配置新一代系统的重要原因之一：设备同时承担临床工具、培训平台和评价工具三种功能。

答案五：新设备进入医院，也是在购买研究入口

俄亥俄州立大学是da Vinci 5关键临床试验首家纳入患者的机构，也是患者入组数量最多的中心。试验从2022年12月开始，持续约六个月，部分肿瘤患者还将接受五年随访；共有10名俄亥俄州立外科医生参与了相关临床试验和产品评价。对企业来说，医院同时成为：新产品临床试验中心；复杂术式验证中心；医生使用反馈来源；培训数据生产者；产品迭代合作方；长期患者结局研究中心。

对于普通医院，一台设备的产出主要是一例例手术。

对于大型学术中心，一例机器人手术还可能同时形成：

• 患者治疗；
• 医生训练；
• 质量改进数据；
• 临床研究资料；
• 产品改进反馈。

这些价值未必都能直接进入设备投入产出表，却会影响医院的学科地位、人才培养和参与下一代技术开发的能力。

# 中国医院借鉴什么？

购买机器人，不是一个孤立的设备决策。在购买第一台设备之前，医院就可以思考：

• 哪些科室能够提供连续病例；
• 第一批术者和后备术者分别是谁；
• 哪些病例用于启动；
• 谁负责跨科室排台和项目管理；
• 主刀之外，助手、护士和麻醉团队如何培养；
• 完成厂商培训之后，医院怎样授予和复审手术权限；
• 从第一例开始收集哪些数据；
• 科研项目是否已经提前设计；
• 达到什么病例量、排台强度和术者数量后，才需要第二台设备；
• 下一台设备增加的是临床价值，还是仅仅增加设备数量。

俄亥俄州立，在美国机器人医院地图上，是一类代表：高术量学术医学中心怎样把达芬奇从一项新技术，变成多科室、多院区运行的基础设施。

后续MedRobot将继续分析：当一家区域或社区医院只有一台、两台机器人时，它怎样找到足够的病例，形成稳定术量，并证明这项投入能够长期维持。