深度｜红杉资本聊「创始人模式」：人生就是一款预装软件，如果不主动卸载默认设置，你注定一生平庸

图片来源：Sequoia Capital

在硅谷，每个人都在谈论“创始人模式”，但很少有人敢像 Kaz Nejatian 这样，把这四个字活成一把带血的刀。

他曾是 Shopify 的首席技术官（CTO），现在的身份是 Opendoor 的新任 CEO。他不是去“改良”公司的，他是去“爆破”并重写剧本的。他是一个极度危险的管理者——因为他直言不讳地承认自己是一个“糟糕的经理”，甚至认为追求平庸的“职场姿态”是对生命的浪费。

在这场深度对话中，Kaz 彻底撕碎了硅谷温情的面纱，抛出了一系列足以让职场HR心惊肉跳、让职业经理人坐立难安的第一性原理：

• 管理权优于地位（Stewardship > Status）： 绝大多数人都在优化自己的“头衔”，而真正的狠人只在乎“做事”。如果你为了“成为大人物”而活，你终将陷入不幸福的黑洞。

• 卸载人生的“默认设置”： 生活和软件一样，默认选项是给平庸者准备的。Kaz 曾在顶级私募入职 11 天就因为“感觉太安全”而裸辞。他主张：如果你要反抗现状，就必须“全速撞墙”，没有半途而废的中间地带。

• 为结果负责，而非流程： 职业经理人关心的流程是管理体系的遮羞布，而创始人只关心真相。他从不试图弥补自己的性格缺陷，而是雇佣专门的人来“踢他的脚踝”，把自己从繁琐的流程中解放出来。

• “家庭围绕公司转”的争议逻辑： 别再提什么“工作与生活平衡”了。Kaz 坦言他让整个家庭都围绕着他的工作和公司使命运转，这种极端的“使命感耦合”是他在高压下幸存的唯一方式。

• 移民的“无安全网”优势： 创业不是因为觉得酷，而是因为“别无选择”。他讽刺那些“想成为创始人”的年轻人。如果你真的是创始人，你 6 岁就该在送报纸了。

• 吸引力背后的“强排斥力”： 每一个领导者都该写一份《用户使用手册》。他公开自己的缺陷和怪癖，目的是为了“强力排斥”那些不匹配的人——“这里是意大利餐厅，如果你想吃寿司，那是你的错，请滚出去。”

这不只是一次关于商业的对谈，这是一次对“何为成功”的根本性挑衅。Kaz 正在向全世界宣告：那个崇尚“管理姿态”和“流程正确”的时代已经结束了。

你是选择接受生活的默认设置，还是选择卸载它？

Brian Halligan：大家好，今天的节目嘉宾是Kaz。他曾长期担任Shopify的首席技术官，最近离职并成为了Opendoor的新任首席执行官。我之所以想找他聊聊，是因为他是迄今为止我见过的最纯粹的“创始人模式”领导者。他极具攻击性，他不是在简单地改造公司，而是在真正地重塑公司。他几乎是从零开始重新思考一切。他将重写公司重塑的剧本，这一点我非常感兴趣。

我们在节目中深入探讨了很多个人话题，高管们经常问我如何平衡工作与生活，以及如何在担任一把手之外管理好其他事情，因为这个职位是极其耗费精力的。我们聊了他的信仰、他的婚姻、他的野心，以及作为一名移民是什么感觉。他谈了很多他是如何让整个家庭都围绕着他的工作和公司的使命转的。这非常迷人，我很感激他能深入探讨这些，因为经常有人在私下里问我这些问题。希望你们会喜欢，我会在节目最后做一个小结。他太棒了。Kaz，很高兴你能来。

Kaz Nejatian：感谢你的邀请，伙计。

Brian Halligan：我很久以来一直是你的远距离仰慕者，自从你接手Opendoor以来更是如此。在准备这期播客时，我采访了许多曾经为你工作或与你共事的人。他们中有一大批人都让我问问你关于商业和生活的第一性原理，因为他们说你的一切决定都是从那里延伸出来的。如果你不介意的话，我很想听听。

  追求管理权，而非地位

Kaz Nejatian：我在中东长大，12岁时搬到了加拿大。当你经历这些，在一个与你的文化截然不同的环境中长大时，你会有机会重新审视你的一堆根基。你得重新考量你所立足的这片土地。

正因为如此，你实际上必须更加刻意地去选择你所相信的东西。我知道这听起来有些奇怪，但基本上每个移民都会经历这个过程。尤其是那些成功融入的人，你必须在很早的时候就考虑清楚你想让自己的大脑相信什么。我经常谈论我的四个核心信念。我来告诉你前两个。

第一个是，我的一位好朋友曾经给我一个建议，他说，在你的生活和职业生涯中，你要优化的是管理权而不是地位。也就是说，你要追求去做事，而不是单纯成为什么大人物。这对我很早期的生活非常重要，因为人们总是问我，你想做什么？我通常会回答一个职位的头衔。

Brian Halligan：哈哈，是的。

Kaz Nejatian：我的好朋友们会问我，那到底意味着什么？实际上，在生活中，把自己看作“我正在做什么”以及“我是为了什么而服务”会非常有用。那些试图优化幸福感的人最终往往并不幸福，因为幸福只是一种状态；而那些将服务作为优化目标的人，最终通常会获得深深的满足感。所以，管理权优于地位对我来说是最重要的原则之一。

Brian Halligan：好的，我很喜欢这个观点。

Kaz Nejatian：是的，还有其他几个我们也可以聊聊，但最核心的就是：管理权优于地位，以及“默认设置”高于一切。

Brian Halligan：抱歉，我没听懂后一个，默认设置……？

Kaz Nejatian：默认设置高于一切。也就是说，人们严重低估了生活中默认选项的力量。无论是在生活中还是在软件中，你都不可能不小心就覆盖掉默认设置。实际情况是，人们基本上会接受软件给他们的每一个默认选项，通常也会接受生活给他们的每一个默认选项。如果你开始拒绝一两个默认设置，你实际上就是在卸载那款软件，或者重置你现在的生活。这是另一个对我至关重要的信念。这两个可能是我最重要的理念。

Brian Halligan：它们听起来有些相似。就在专业层面上，给我举个两方面的例子吧。最近在职场或个人生活中，你覆盖或无视了哪些默认选项？我对此很好奇。

Kaz Nejatian：我的意思是，如果你想覆盖一个默认设置，你必须倾尽全力，你不能半途而废。你看，我接受了Opendoor的工作，这在我的职业生涯中绝对不是一个默认选择。

Brian Halligan：确实不是。（笑）

Kaz Nejatian：你不可能是不小心做了这件事。你必须全力以赴，否则现实的高墙会阻止你。让我再给你举个例子。我本科读的是商学院。从商学院毕业后，我在一家小型私募股权公司找到了一份工作。这对于读商学院的人来说是一个默认选择。但我在那里只待了11天。真的是11天，然后我就辞职了。我当时想，这不是我一生想做的事情。那感觉非常不舒服，但我知道，我要想离开这条路的唯一方法，就是与这个安全选择作斗争。

当然，你不能在生活中的每件事上都这么做。就像你不能总是去修改你电脑的所有默认设置一样。但如果你足够深思熟虑，你可以改变一两件事。这一直是我生活的一个核心部分：当我选择改变一个默认选项时，我就会全速前进。顺便说一句，对于做产品的人来说，这也是一个教训：为什么设置默认值如此重要？因为如果你设置的默认值让用户不得不一直去思考，他们就会直接卸载你的软件。

Brian Halligan：没错。在个人生活方面，你覆盖或无视了什么默认选项？

Kaz Nejatian：老实说，相当多。至少有几个非常重要的。给你举个真实的例子：我是一个有宗教信仰的人。但在我成长和工作的圈子里，默认选项是不信仰宗教的。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我每天读圣经，每个星期天去教堂。我是刻意这么做的，因为我发现这让我成为了一个更好的人。完全是从我自己的角度出发，这是一种极其自私的方式，它让我成为了一个更好的人。我通常不太习惯谈论这个，实际上这是我第一次公开谈论。但这就是我与众不同的地方。我认识的其他科技圈高管都不怎么谈论这个。这对我来说很重要。我和我妻子总是决定将我们的生活优化为追求一系列与大多数人不同的事物。这两者的结合基本上让我有了今天的职业生涯。如果不改变这两个默认设置，我根本不可能走到今天。

Brian Halligan：你为什么会这么想……你说得对，很少见到一位每天读圣经的科技领袖。你是什么时候对自己说：好，这就是我，这将指引我的生活和工作。在某个时刻，你脑子里是不是有什么东西突然转变了？

Kaz Nejatian：是的。你看，像其他所有从小作为极客长大的人一样，我很早就深刻意识到大脑对生活的控制力。那些不是极客的人——我可是个货真价实的极客，我6岁就开始写代码了——他们并不懂得每天去欣赏这种力量。如果在这个状态下你不小心，大多数创始人就会经历这种事情：抑郁开始蔓延。

这就是为什么许多创始人即使成功了，最终也会相对抑郁。这也是为什么这么多成功且富有的人会抑郁。因为他们失去了对自己核心信念的控制。然后生活就变成了一场无休止的老鼠赛跑。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：如果你把生活的优化目标设定为比较，你永远也赢不了，因为像马斯克这样的人总会比你更富有。 如果你针对那种东西去优化你的生活，你最终总是会极度不开心。

Brian Halligan：跑错赛道了。

Kaz Nejatian：这根本不是一场你能赢的比赛。但在生活中你确实需要一些比赛。早年发生在我身上的事情是，我开始思考，哪些事情能让我拥有一个充实的职业生涯，一个让我为之骄傲的生活。我很早就发现，至少对我来说，祈祷就是这样一种方式。甚至在我读圣经或去教堂之前，我是在穆斯林家庭长大的，祈祷的力量非常强大。坐下来，承认我无法控制一切，然后反思我的一天。一开始我不知道怎么做，但我每天坚持做一会儿，它确实奏效了。

Brian Halligan：我会冥想。这跟冥想是一回事吗？

Kaz Nejatian：几乎肯定是。它的作用基本相同。大多数成功人士都会以某种方式进行冥想。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我只是碰巧在一个有另一个人（上帝）在场的情况下冥想而已。

Brian Halligan：明白了。我合作过的很多企业家都是移民。一些最成功的企业家，包括我在HubSpot的联合创始人以及Shopify的首席执行官Tobi，都是移民。这有很多原因。最主要的原因之一是不是当他们来到美国或加拿大时，就像你一样，有机会按下重置键，从零开始重新思考你们的默认选项？你觉得这是原因之一吗？

Kaz Nejatian：这是一种很浪漫的说法。

Brian Halligan：哈哈，好吧，我比较浪漫。（笑）

Kaz Nejatian：这种说法看到了很好的一面。但对于大多数移民，对于Tobi，对于我，对于大多数其他移民来说，真正的答案是：我们根本没有安全网。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我没有其他选择。Tobi找不到工作，他只能去创立Shopify。

Brian Halligan：没错。

Kaz Nejatian：他的父母也不认识什么人。而我当时必须自己支付大学学费，我必须去工作，但没人愿意雇我。所以为了钱去拼命，去帮别人建网站，这自然就成了我的工作。

当人们告诉我我想长大后成为一名企业家时，我的标准回答是：最好别去。因为如果你真的是，你在6岁的时候可能就已经开始送报纸了。

Kaz Nejatian：是的。那些觉得创业很酷而决定成为创始人的人，总是会失败。因为这过程极其痛苦且孤独。大多数成功的企业家，如果他们说实话，都会说类似这样的话：“如果我早知道这会有多难，我当年就不会去创业了。”

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：但我对这个问题的答案略有不同：因为我不知道我还能做什么。

Brian Halligan：是的。你没有更广泛的选择，所以成为企业家看起来风险反而较小。当你把所有的期望值放在方程式里计算时，那对你来说期望值是最高的。

Kaz Nejatian：没错。在现实生活中，人类往往会错误地对风险进行定价。这是对企业家唯一有利的一点。对创业者唯一有利的结构性因素，就是其他人总是错误地给风险定价。

这部分原因在于我们的进化方式。在远古时代，我们总是离被狮子吃掉只有一步之遥。所以我们总是处于惊恐之中。但实际上，事情搞砸了并没有你想象的那么痛苦，你会恢复过来的。事实是，会有远多于你预期的事情出错。每一次痛苦并没有你想象的那么糟糕，但出问题的频率绝对会超出你的想象。

  为结果负责，而非为流程负责

Brian Halligan：确实。我花了很多时间与企业一把手们在一起。一年多前，Paul Graham写了那篇关于“创始人模式”的备忘录。它产生了深远的影响。现在这成了新的默认设置，大家不再为这种管理风格道歉，不再试图被说服进入职业经理人模式。而在我看来，你现在就是创始人模式的绝对代言人。你对这个标签有什么感觉？

Kaz Nejatian：感觉很不自在。这是我工作中真正不擅长的一部分——向别人谈论这份工作本身。所以我很不习惯成为任何东西的代言人。但如果你想想，我现在42岁了，我考虑的是我对这个世界的责任。

我有过一次非常奇异的灵魂出窍般的经历。我当时在一家大公司工作，从一个会议室走出来，我当时的老板对我说：“这就是为什么你永远不会成为这家公司的高管。”我问为什么。他说：“因为你没有高管的谈吐和姿态。”

Brian Halligan：那特么是什么鬼？（笑）

Kaz Nejatian：没错。那让我感觉非常痛苦。因为在那时，每个人都在被教导要把完整的自己带到工作中。但如果你稍微有一点不好相处，或者如果你对细节太过于较真，或者如果你认为朝九晚五是一个奇怪的工作时间……如果你有这些想法，你就不被允许把完整的自己带到工作中，你被排斥在外了。

所以创始人模式高于一切的真正含义，在于你愿意为“结果”承担多少责任。我要求自己为结果负责，而不是为“流程”负责。

我手下有一位非常出色的员工，我跟她说：“你的工作是流程设计，我的工作是结果交付。我们在这里有不同的工作。”她有时会说：“Kaz，我需要你冷静一下。”十有八九我会听她的。职业经理人和创始人之间的主要区别在于，职业经理人更关心流程而不是真相。他们更关心事情表面看起来怎么样，而不是事情本身是什么，因为他们的权力来源于管理体系。而那不是我力量的来源。没有人认为我是一个好经理。我管理过数千人，我不认为他们中有人会说Kaz是一个完美的管理者。

Brian Halligan：我打电话问过的那些人，也没人说你是个好经理。（笑）

Kaz Nejatian：是的。他们中有些人会说我愿意再为Kaz工作，有些人会说Kaz是个好领导。但作为一个纯粹的经理，我绝对排不上号。

Brian Halligan：那个负责流程的人，她跟你共事十年了吗，还是你加入Opendoor时才发现的？

Kaz Nejatian：不，她叫Young，现在是Opendoor的首席运营官。她之前和我在Shopify一起工作。在脸书的时候，我有另一个负责流程的人。事实上，在脸书的第一次会议上，我被聘为产品经理。我坐在会议室里，旁边坐着一个人。我们开始开会，这个人就在桌子底下疯狂踢我。我以前从来没见过这个人。但这就是我所需要的互补。每个人都有自己需要注意的缺陷，而我的工作不是让自己变得面面俱到。

Brian Halligan：好，让我问问你这个。很多人说你应该发挥你的优势，而包括我在内的很多人说，你要围绕你的弱点去雇佣人，发挥你的优势。你有没有努力去改善过自己的弱点？

Kaz Nejatian：我没有。这是你在职业生涯早期容易犯的错误。你和你的主管开会，他会针对你过去六个月的表现给你反馈。你自然会说，“哦，我不擅长这个，我需要做得更好”。但你真正应该问自己的是：我是不是正是因为在这个方面很糟糕，才在其他所有事情上表现出色？

Brian Halligan：没错。

Kaz Nejatian：所以，在我的职业生涯中，我总是会找一个人来弥补我的不足，让一切运转正常。

Brian Halligan：当你加入Opendoor时，你发布了一份蓝图，我读过，这有点像一份“如何与Kaz共事的用户手册”。在我看来，这就是一份偏你个人风格的创始人模式宣言。大多数创始人都有些古怪的特质，我也是如此。是不是所有的领导者都应该给自己写一份用户手册？

Kaz Nejatian：是的，百分之百。那份蓝图已经有十年的历史了。可能只改过十几个词。为什么这么做？因为如果你是创始人类型，你有责任告诉周围的人你是一个什么样的人。强烈的吸引力必然伴随着强烈的排斥力。就像你走进一家意大利餐厅，然后抱怨那里的寿司很难吃，那是你的错，你走错餐厅了。但如果你走进一家只写着餐厅的地方，你说东西难吃，那就是餐厅的错。我的工作就是告诉你我是个什么样的人，这样你就可以选择加入，或者选择离开。

我打算改变这家公司。我会一直修炼我自己，我们都有缺陷。但我并不打算从根本上改变我作为一个人的本质。

Brian Halligan：蓝图上的第一条引起了我的注意：“我会为你撑腰，我信任你”，这让我心里感到很温暖。但在某些时候，和你共事的人会让你失望，或者没达到你的标准。很多企业常说招人要慢，开人要快。如果我没理解错的话，听起来你是招人慢，开人也慢。是这样吗？你对此有反主流的看法吗？

Kaz Nejatian：不。那句话的完整意思是：如果我们在一起工作，我会给予你比大多数人更高的信任，因为我们在同一个团队。但这并不意味着我们永远都会在同一个团队。

Tobi有一个非常棒的概念，叫做“信任电池”（意指团队成员之间初始的信任额度，会随着后续的合作表现而充电或消耗）。

Brian Halligan：是的，我完全从他那里偷学了这个概念。

Kaz Nejatian：它非常有用。他的观点是：我通常一开始会给你50%的信任额度，随着你建立信任，我会增加它。我仔细想过这个问题，我的做法不是这样。我通常一开始就会给你75%的信任。

Brian Halligan：原来如此。

Kaz Nejatian：但我消耗它的速度比大多数人快得多。

Brian Halligan：懂了。（笑）

Kaz Nejatian：因为我想在开始时，为你分配更多的风险份额——甚至多于你在早期能够承受的风险。当我说我为你撑腰时，我的意思是“去承担风险吧”。我是在为你担保。否则，你会发现了解一个人的速度太慢了。就像你被空降到一支冰球队，你不能默认中锋是个烂球员，否则你会在不知情的情况下盲目替他补位。你最好假设他们非常擅长自己的工作，然后做好你自己的本职工作。

我的意思是我一开始就假设你既然在这里，你就能胜任你的工作。但我耗尽信任电池的方式与大多数人不同。如果你看看Opendoor的高管团队，从我加入前的两个季度到现在，留在公司的高管只剩下一个人了。

  硅谷的盲区：一阶导数业务与长线思维

Brian Halligan：哇，这就是“强烈吸引，强烈排斥”在工作中的体现啊。你刚才提到了Tobi，他是我心目中极具代表性的创始人之一。除了信任电池之外，大家还能从Tobi身上学到什么？

Kaz Nejatian：金融里有一个概念叫折现率。大多数企业高管对结果会设定很高的折现率。也就是说，如果某件事要在5年后发生，他们只会按20%的价值来评估它。

Brian Halligan：没错。

Kaz Nejatian：但Tobi对未来的折现率几乎为零。他是真正着眼于长期构建公司的，这在现代上市公司中是极难做到的。他坚定地关心10年后发生的事情，就像关心现在发生的事情一样。

Brian Halligan：非常长远的视野。

Kaz Nejatian：极度长远。在管理一家公司时，只有两个时间框架是真正有用的：这周，以及十年后。“本季度”实际上是一个极度无用的衡量标准。

Brian Halligan：为什么这么说？

Kaz Nejatian：“周”是非常重要的时间单位。因为你在一周内可以完成很多事情。你可以在一周内验证大部分想法，可以交付大部分产品。但在我看来，“12周”这样一个季度的概念，在任何事情上都不是那么有用。时间太短不足以让用户群组的数据沉淀，又太长容易让人懈怠。你要么在一周内知道结果，要么要在很长一段时间后才知道。

Brian Halligan：我喜欢这个观点。人们还能从Tobi身上学到什么？

Kaz Nejatian：在硅谷之外建立公司是非常有用的。你们在波士顿建立了HubSpot，HubSpot成功的部分原因是它不在硅谷。

Brian Halligan：我们两家公司起步时间差不多，都是做中小型企业市场的。硅谷对中小型企业市场非常排斥。如果我们当时在硅谷，可能会被劝退，或者根本融不到资。

Kaz Nejatian：是的。房地产软件也是如此，硅谷对它相当不感冒。硅谷通常喜欢企业级软件和消费级产品，因为他们懂得如何计算这其中的获客成本和生命周期价值。但硅谷并不真正理解流失率，他们也不真正理解一阶导数业务。

当Tobi让我接手Shopify的物流业务时，我做的第一件事是去读了写于1700年代的《美国邮政服务法案》。因为我需要了解这个系统的基础是如何运作的。我对事物的历史充满了强烈的好奇心。

一阶导数业务造就了基业长青的公司。比如谷歌，你进行搜索，它产生广告，这就是搜索业务的一阶导数。

Brian Halligan：Shopify当初做了一个巨大的押注：我们要买仓库，我们要有库存，我们要包揽整个电商物流网络。你在一段时间内主导了这场战役。后来在某个时刻，你却说“其实我们不想做这个了”，然后剥离了那项业务。你能带我们回顾一下幕后的讨论吗？你们是怎么决定退出这个业务的？

Kaz Nejatian：大约花了几周时间做决定。Shopify是一家非常善于发现行不通的事情，并对自己保持诚实的公司。当Shopify进入物流领域时，小企业还没有好的物流方式，只能选电商巨头或者等死。但在接下来的四年里，许多优秀的第三方物流公司进入了这个领域。我们的客户有了替代方案。我们进入这个业务本来就不是为了眼馋别人的利润率。既然需要我们服务的人不再需要我们用这种方式服务了，我们当然就决定退出。不用去买混凝土建仓库了，这太好了。一家优秀的公司就是其领导者的外骨骼。如果领导者是优秀的，公司就会如此。

Brian Halligan：你和扎克伯格以及Tobi都共事过。他们有什么异同？

Kaz Nejatian：他们俩都极度关注产品，也极度着眼于长期。他们都是走过艰难模式建立起公司的。要知道，扎克伯格当年拒绝了雅虎的收购后，失去了整个高管团队，所有的朋友都离开了他。有多少人能挺过那一关？几乎没有。但他的内心更像是一个产品经理，而Tobi的内心更像是一个工程师。这就体现在对话的侧重点上，和Tobi聊天时，很多时候是在讨论技术接口的形态。

  彻底重塑与全员AI化

Brian Halligan：Opendoor这家上市公司市值一度很低，你和Keith以及原始创始人是怎么联合起来接管这家上市公司的？幕后到底发生了什么？

Kaz Nejatian：那是二月份，我正坐飞机回达拉斯。我很喜欢研究公司历史，当时随手挑了Opendoor进行研究。接下来的几个周末，我彻底拆解了他们的业务模型和产品，到了我和我妻子吃晚饭时都在聊pendoor的地步。

三月份时我给Keith发短信说，我和妻子决定倾尽我们所有的净资产，把Opendoor私有化。当时公司市值只有几亿美元。Keith问我想不想和他一起做。结果公司后来做了一次疯狂的融资，使得私有化收购变得不可能。

我的原计划只是留在Shopify，加入Opendoor的董事会，然后对他们的产品选择指手画脚。但在四月中旬，一位猎头打电话给我，说有一个上市公司的执行官职位。我说没兴趣，除非是Opendoor。他说：“就是Opendoor，你多久能到纽约？”五小时后我就在纽约了。从那次通话到宣布我上任，中间大概只有不到三个星期。

我们接洽了现有的董事会，他们非常慷慨和友善，迫切想要修复这家公司。我告诉他们我的条件，我不是一个看门人类型的高管，我是来做产品的。过程很紧张，但并不困难，因为每个人都在努力解决问题。我们加入了董事会，重组了团队。

Brian Halligan：你把这称为一次“重塑”。更多的上市公司应该这么做吗？

Kaz Nejatian：是的。职业经理人擅长管理衰退，哪怕是缓慢的衰退。但能够引发非凡结果的“向外释放的爆发力”，在职业经理人身上是找不到的。如果一家公司缺乏重塑的时刻，就会慢慢衰败，而微软则经历了一次非常明显的重塑。

问题的关键不在于创始人本人在不在，而在于创始人席位是否有人占据。当一家公司陷入死亡螺旋时，需要改变的不是一两件事，你需要改变的是“所有事情”。但遗憾的是，职业经理人往往被激励去拖延死亡。这也是为什么限制性股票对高管来说极其有害，它激励他们去拖延不可避免的衰退。

Brian Halligan：我完全同意。

Kaz Nejatian：所以我在入职时的薪酬方案是：1美元底薪，加上绩效目标期权。也就是说，如果股票不到达某个高价格，我的期权就一文不值。这才是高管和股东之间正确的利益一致性。华尔街挤满了那种把公司搞破产自己却发了大财的名校商学院毕业生，这太糟糕了，因为你需要公司去创造真正的价值。

Brian Halligan：你想成为历史上最具攻击性的软件公司。你怎么把一个可能完全不懂AI的公司变成一个AI原生公司？

Kaz Nejatian：十天前我们在内部办了一场黑客松。我们有一群负责管理房屋翻新的人。其中一位从没写过一行代码的老兄，用Cursor、Gumloop等AI工具写了一个软件，把自己的整个工作完全自动化了。现在他的工作是管理这堆自动化软件。结果是，现在公司的每个人每天都在使用AI。

这源于我跟公司的一场坦诚对话：你的职位描述上的第一条，就是你必须默认使用AI。什么意思呢？每家公司都有绩效管理系统。作为首席执行官，我在绩效考核中问的第一个问题就是：你是否将AI作为了你的首选工具？如果你在这个问题上不达标，你就不适合留在这个团队。

  将事业作为家庭的核心使命

Brian Halligan：对于那些在大型科技公司中层工作，未来想成为像你这样一把手的人，你有什么建议？

Kaz Nejatian：我并没有一个十年的秘密计划要爬到这个位置。我的选择是，我要拥有一份“事业”，而不是一份“工作”。工作是你为了拿钱而为别人做的事；事业是你每天为自己努力拼搏的事。

这有本质的区别。大多数人拥有工作，把生活重心放在工作以外的地方，这完全没问题。但我不一样，我针对我的事业来优化我的生活。我妻子也是这样，我的孩子们也是这样。我们全家都围绕着我的事业这个家庭核心使命在运转。

对年轻人的建议？趁年轻，如果你有机会工作，就把所有的时间都用来工作。全力以赴。如果你200年前是个木匠，你必须整天泡在工坊里去感受切木头的感觉。你需要通过努力工作去发现自己的极限在哪里。

Brian Halligan：年轻人应该追随自己的激情吗，还是说那是扯淡？

Kaz Nejatian：你应该思考的是：“我如何才能为这个世界提供价值？”如果你这么想，事情通常会顺利。如果你总是想“我能得到什么”，事情往往会搞砸。婚姻、感情和职业都是如此。

Brian Halligan：你经常提到你的妻子和家庭。我今年58岁了，还未婚。我是不是做错了什么？

Kaz Nejatian：按照统计学平均水平来看，如果你在北美，如果你按照这个顺序完成以下三件事：高中毕业、积累工作经验、在30岁之前结婚。那么你陷入贫困或不幸福的概率几乎为零。

我写过一本书。数据是不可否认的。有孩子让我成为了一名更好的领导者。因为这是一个极度孤独的职位。我的孩子们知道公司的使命，知道我为什么做我所做的事。

我记得之前公司裁员的那天，我坚持要亲自和最多的人谈话。从凌晨一直谈到晚上7点，挂掉最后一个电话后，我忍不住嚎啕大哭。那是职业生涯中最糟糕的一天，这种痛苦我可能永远无法完全释怀。但我走回住处，我儿子跑过来给了我一个拥抱。“父亲模式”瞬间被激活了。家庭的存在，让艰难的时刻变得不那么难以承受。

Brian Halligan：最后，你提到了因果循环。有人曾说生活是极度不公平的，接受现实吧。你怎么看待？

Kaz Nejatian：生活并非不公平。你生来就注定要完成某件事，你在生活中的任务就是发现那个命运和使命。这个过程可能很艰难，但不意味着不公平。我深深体会到，我现在的使命就是降低购房的摩擦和成本，让普通家庭买得起好房子并养育好家庭。这很艰难，但极具成就感。我发现极度艰难和充满成就感通常是高度相关的。

Brian Halligan：我祝你在新事业中获得好报。感谢你来参加播客，你是个非常独特且迷人的人。

Brian Halligan：希望大家喜欢这期节目。Kaz是我见过最有意识的人之一，无论是作为高管还是作为普通人。他推翻了每一个默认选项。对于现任的领导者们来说，现在是一个有趣的时代。如果你是一家公司的现任一把手，我建议你这样想：如果今天是我作为一个外部领导者空降到这家公司的第一天，没有任何过去决策的包袱，我会怎么做？

如果不这么想，董事会迟早会替你这么做。这次对话让我重新审视了自己表现出的状态，并重新思考了我自己的默认选项。不知道你们是否有同样的反应。希望你们喜欢！

原文：The Most Founder Mode CEO Working Today Isn’t the Founder： Opendoor’s Kaz Nejatian

https://www.youtube.com/watch?v=9ZlmsA4Bzk0

编译：Arlen Lin