深度｜红杉资本对话硅谷传奇创始人：投了YouTube、Instagram后发现，大多数创始人把投资人当老板，把融资当交易

图片来源：Sequoia Capital

在 AI 重新定义个体生产力之后，真正的震荡开始进入公司内部。

这一期对话的嘉宾，是两位足够有资格谈“公司如何被 AI 重构”的人：Jack Dorsey，Twitter 与 Block 的创始人，也是少数同时经历过社交网络、金融科技与组织重塑的硅谷连续创业者；Roelof Botha，红杉资本全球负责人、PayPal 早期核心成员，也是 YouTube、Instagram、Block 等公司的重要投资人。

他们讨论的是一个更激进的问题：当公司内部所有 Slack、邮件、代码、文档、会议记录都变成可被模型读取的信息痕迹，公司本身是否可以被重建成一个“微型 AGI”？

以下是他们的核心观点。

Brian Halligan：好的，各位，今天我们播客请到Jack Dorsey，他是Twitter的创始人，也是Block的创始人。他是唯一一位把两家公司都带进标普500指数的创始人。我也是今天刚知道这件事，挺酷的。另外还有红杉资本的合伙人Roloff Botha，他也是Block的董事会成员。

这场对话对我来说非常有意思。Jake最近发了一篇文章，你们可能看到过，叫From Hierarchy to Intelligence。这是一篇关于如何从第一性原理重新思考一个组织是如何运作的。如何彻底消除层级结构？如何把AI放在核心位置，从而重塑公司运作方式？我让他详细展开了这部分。他讲得非常深入，而且Block也确实正在改变自身的组织方式。

在开始之前，他还说，希望能听到我和其他人的反馈。所以如果你们有想法，可以尽管提。他现在正处在一个大转型的早期阶段。这部分大概占了对话的一半。后半部分，我主要向他请教一些CEO的建议。我接触过很多CEO。比如，如何打造一个出色的董事会？他在这方面显然有不少教训。如何打造“第二增长曲线”，比如Cash App相对于最初业务？同时担任两家不同公司的CEO是不是个好主意？什么时候应该坚持己见，什么时候应该顺势而为？对于现代CEO的工作，他有一些非常有趣的见解。所以请收听。我会在结尾回来再分享一些想法。但Jack表现得非常好，他也意识到了这一点。

  告别传声筒：利用“信息痕迹”构建透明的AGI

Brian Halligan：让我们开始吧。Jack，我读了你的文章，非常棒。From Hierarchy to Intelligence，在深入之前，你能先讲讲，你觉得传统公司的层级结构有什么问题吗？比如HubSpot、Block这样的公司。是什么促使你开始思考这些？

Jack Dorsey：我不知道层级是否存在某个根本性的错误。重要的是我们从这种模式中看到了什么？层级结构的功能到底是什么？我们想探索的是，它从哪里来？为什么会存在？

如果你从第一性原理来看，它本质上是为了解决信息流的问题。也就是说，如何把信息传递给大量的人，并且在人的尺度上保持可管理。所以我们发展出了一套结构，这些结构其实是过去两千多年不断借鉴和演化的结果。而如今，我们面临着一个根本性的时刻，可以重新审视“工作方式”的每一个环节。而被质疑最少的，反而是层级结构本身，以及公司内部信息是如何流动的。

因此，在我们今天所处的世界里，例如Block是完全远程的，或者说“远程优先”，我们所做的每一件事都会产生某种“信息痕迹”，无论是Slack消息、电子邮件、代码提交，还是Google文档、录制的会议。所有这些事物都包含着关于公司如何运作、如何构建、如何失败、如何犯错的工件信息。传统上，我们依赖层级中的人，通过上下传递来转述这些信息。

但现在，我们可以把这些“信息痕迹”汇总起来，在上面构建一个intelligence，建立模型。然后真正地与公司进行一次关于公司进展情况的对话。而且这不只是CEO能做的事情，公司里的任何人都可以获得同样的信息访问能力，以及理解公司运作能力的机会。这就让我们可以构建一种“公司级世界模型”。某种意义上，可以把公司当成一个“微型 AGI”，因为它确实是。

我的意思是，如果你看一个公司，它就是一个intelligence，只是在信息流以及人们能在公司内实际做什么的方面，它的结构并不是最有效或损耗最小的。现在技术已经足够成熟，可以对公司进行建模。每个人都可以输入“意图”（比如战略、决策等），也可以随时查询。这会极大拓展可能性。例如，Roelof和我每个季度开一次董事会，我们准备一堆董事会文件、幻灯片、演示文稿。但会议时间很有限。但想象一下，如果每个董事都能随时查询公司，与公司的intelligence实时对话，那季度会议就可以更多聚焦在创造性问题、重大决策，而不是日常信息。同样的逻辑也可以用于财报电话会议，让分析师在自己的时间点提问，获得合规的信息。而且你可以将这一点扩展到公司中的任何职位或任何角色。这相当了不起。我们以前从未有过这种能力，现在有了。公司的架构和结构最终将决定它的运行速度，以及它能否更好地为客户做规划。

Brian Halligan：我们来深入探讨一下。你能具体描述一下之前的组织是什么样的吗？当然，你们现在还处于非常早期的阶段，那么现在的组织又是什么样？哪些岗位被取消了？又新增了哪些岗位？请稍微详细地描述一下Block目前的状况以及未来的发展方向。

Jack Dorsey：是的，我们还处于早期阶段。如果用一个指标来衡量我们现在走到哪一步，那就是从我到公司任何其他个人的层级深度。我可以说，目前我们最大的深度大概是五层，也就是说，在我和公司里的某个人之间，最多有5级。我希望今年能把这一深度缩减到两到三层。在最理想的情况下，应该没有层级，公司里的每个人都直接向我汇报，也就是全公司6000人都直接向我汇报。考虑到旧有的结构，这听起来有点荒谬。但当你考虑到我们大部分工作都是通过这个智能层（intelligence layer）来完成的，这就变得可控得多了。

这也关系到未来的角色设定。我们希望将角色规范为三类。第一类是IC（Individual Contributor，独立贡献者），即构建者或运营者。这包括销售人员、工程师、设计师、产品人员等，他们实际使用工具来构建或运营公司。他们因为能够使用agents而能力得到增强，一个人可能就能完成过去需要一个团队、甚至十个人才能完成的工作。这里存在持久的“人类技能”，即判断力、品味和创造力。这部分人群——构建者、运营者、IC——可能是公司中占比最大的。

第二类角色是DRI（Directly Responsible Individual，直接责任人）。这类人能够对结果负责。他们负责客户结果，制定战略，理解需要什么样的路线图来解决客户问题，并组建IC团队去完成任务。这里最核心的能力是“所有权”和“责任感”。他们要对结果负责，无论成功还是失败。

最后一类角色是我们今天所说的管理者，我们称之为“player coach（教练型选手）”。他们的职责是提升他人的能力和专业水平。但他们不是告诉别人怎么做，而是通过亲自做工作来示范如何做。他们可能同时是IC或DRI，但他们还具备很强的教练能力，能帮助周围的人不断进步、精进技能。今天，这表现为一种管理结构，IC甚至DRI都向player coach汇报。但未来，这会变成一种“任务分配关系”，而不是“汇报关系”。也就是说，我被分配去帮助某些IC或DRI提升能力，而不是他们向我汇报。这一角色的核心能力，是培养他人、提升人类能力，以及共情能力，还有我们通常认为优秀管理者具备的各种软技能。但我们不再要求他们一定要具备战略能力。他们需要能做事，因为要通过“做”来教学，但不一定非要是 DRI。

在极少数情况下，一个人可以同时承担这三种角色。我可以承担这三种角色。我的领导团队也被期望能承担这三种角色：他们应该作为IC进行构建或运营公司；他们应该具备战略思维，真正思考路线图和客户成果；他们还应该进行指导，帮助提升周围共事的人（包括他们的直接团队）的技能水平。

  业务重构：从命令控制体系向信号驱动的AGI进化

Brian Halligan：我们稍微具体一点讲讲“前后变化”。现在你们还在转型中，但假设两年后这套体系已经运作得很好，公司结构变得非常扁平。那么，CEO 的角色前后有什么变化？顺便说一句，大多数听众都是CEO。公司的规划方式有什么变化？那些总监、经理或“中间协调型”式的人物会怎样？在你看来，转型前后的对比是怎样的？

Jack Dorsey：过去作为CEO的工作，可以概括为三个方面。第一，确保公司有正确的原则和团队动力。这包括招聘、解雇、设定价值观、塑造文化和基调。第二，确保决策是在考虑过客户、行业趋势和竞争背景下做出的。第三，提高执行力标准，不断提升我们的能力，推动大家做不舒服但能成长的事情。直到此刻，我都是这样看待我的工作的。

但未来，这些当然还在，但更重要的是公司作为一个intelligence的运作架构。如果我们把公司作为一个intelligence系统来构建，那么我们人类的工作，以及我作为CEO的工作，就是不断将其调整到我们认为正确的目标方向上。在视觉上，我看到公司的intelligence，即公司的世界模型（world model），位于中心。

而在外围的是人类，人类的作用就是不断调整、校准，让它更符合客户需求。但这还不止，因为一个公司最终的制约因素是产品规划（roadmap）。这些技术指向的是，我们的客户会期望他们可以要求一个我们目前没有的功能，并且这个功能能被做出来直接提供给他们。

这就触及到更深层次了。那么，我们实际构建什么？我们构建的是“能力”（capabilities），也就是我们的工具。作为一家金融科技公司，我们可以发行卡片、处理卡支付、进行点对点借贷等等。我们有各种界面层，比如Square（拥有收银机和仪表盘），我们有Cash App、Tidal、Bitkey、Proto。这些是界面，它们实际接触现实世界、接触用户，我们可以通过这些界面交付我们的能力。今天，这些界面是根据我们对客户需求的理解和我们的产品，以非常具体的引导方式构建的。

当你进入第三层，你有了“主动智能层（proactive intelligence）”。我们掌握了很多用户数据，比如资金流动。金钱是世界上最诚实的数据。你几乎可以在任何事情上撒谎，但当一笔交易发生时，它会真实地反映你生活或业务状况。基于此，我们可以主动提醒我们的客户，而不是等待他们提示我们或提出正确的问题。我们可以做一些非常简单但非常有价值的事情，比如：如何自动帮用户优化现金流？有些客户把我们当作银行账户。我们如何确保他们能付房租、付Spotify账单、给孩子零花钱？所有这些都以一种方式排序，确保他们的账户永远不会归零，不会透支，并有一些缓冲，让他们甚至可以开始考虑储蓄或积累财富。这种安全感是最关键的部分。

所以，如果我们可以主动提示客户，同时他们也可以提问，比如一个企业说：“嘿，我一直在用的这个库存管理功能，缺少某个功能，可以帮我做吗？”我们就应该能够基于我们的能力实时构建和组合出这个功能。如果我们做不到，如果做不到，那就说明我们的能力存在缺口。这就是我们的路线图。因所以客户通过使用系统、通过对话，就在告诉我们roadmap应该是什么。然后我们负责做出判断。最后一层是世界模型（world model），即我们对自身和客户的深度理解。

如果要我说一件最重要的事情，不管是我还是公司里的任何人，都需要做的就是“判断”判断我们正在构建的东西，是否符合我们的意图。是否符合价值观？是否符合我们的品味？是否独特？而就我而言，我扮演着额外的检查点角色：人类构成的“对齐环”（alignment circle），即外围的人类，是否实际运作正常？

Brian Halligan：我可以理解这在Block这样的公司里效果很好，因为你们有大量高质量、高频率的信号。但对于像Sierra、Workday这样的公司，或者那些没有同样质量信号和信号频率的公司，这种模式是否同样适用？

Jack Dorsey：大概率是适用的。这归结于：你建立的业务是否深刻地理解人性，并且这种理解在不断加深。如果是这样，那就是一种真实且持续存在的信号。如果是这样，那么你可以把你的公司构建成一个intelligence。如果不是，那么这可能只是对现有业务的一个附加层。

行业内大多数人的想法是把AI当作一个“副驾驶”（co-pilot），当作某种增强附加物，而不是思考如何以AI为核心重建整个公司。如果你的业务本身不适合这样做，或者看起来和前沿模型公司太相似、没有差异，那将会非常难以生存。这正是引导我得出这一切的原因。这也是我为什么开始思考这些问题。从2024年1月开始（这些工具真正出现的时候），像Goose这样的agent coding工具，比Claude Code早一个月发布。Claude Code在同年2月推出，5月正式成熟。那一年里，我每天早上花三小时去测试这些工具：我不断挑战它们，看能不能做到不可能的事。结果每天都成功，每天都让我惊讶。这些工具出现才仅仅一年。但这种增长的复利效应非常惊人。

所以，能够理解它们、提前调整公司结构，是现在非常关键的事情。但很多人还没有真正感受到这一点。他们只是停留在一个抽象层面：：“哦，是的，这些工具会让公司的每个人效率提高10倍。”我不认为这是一个关于生产力的问题。这是一个需要改变的结构性问题。

Brian Halligan：我同意你的看法，人们现在更多是在谈“个体生产力提升”，而你提出的是“整体业务重构”，这非常有意思，也很有说服力。

Roelof Botha：我想补充一点。我最喜欢的著作之一是Adam Smith的The Wealth of Nations。他的观点是，只要有正确的信号系统，就可以依靠大量个体的自利行为，最终达到最优结果。关键是要有正确的框架和机制。今天许多公司的运作方式更像是命令与控制。

Brian Halligan：确实。

Roelof Botha：你有层级结构、有政治行为，人们在争夺位置，而真相并不总是清晰的。我们设想的是一个基于“真实数据”（ground truth）的系统。你摒弃了所有层级，回到了创始人们常常怀念的那种生产力状态。他们怀念只有100人而不是500人的日子，因为那时他们高效得多。为什么那时更高效？因为信息透明、层级少。所以正如Jack所说，这里的可能性不是仅仅关注个人生产力，而是重新定义人类如何协作。你可以用更少的人，完成更多事情。但更重要的是一种新的协作方式：通过正确的信号来决定做什么。不是谁声音大、谁更有权力就决定方向，而是客户需求更多指向哪里，就做哪里。对我来说，这种模式有一种非常神奇的感觉。

  AI并非决策者，客户才是真正的驱动核心

Brian Halligan：是的。在创建HubSpot大概四年的时候，我取消了所有组织架构图、取消了所有头衔，结果大家都崩溃了。我其实一直不太喜欢那种结构。我们这样运行了大约九个月，我筋疲力尽，又恢复了原状。问题在于，当时我们没有一个intelligence system来整合所有信号，帮助我们做决策。所以今年看到这些变化让我很兴奋。我有一个理论想跟你探讨，Rulof。可以这样看：管理模式看作一个金字塔，像金字塔结构VP做大部分决策；创始人模式则比较扁平，创始人做很多决策；然后还有一种，就我暂且叫它Dorsey mode，是一个“圆形结构”，AI做大部分决策。

Roelof Botha：哦，我不认为AI做大部分决策。——Jack可以纠正我——AI帮助沟通对齐。而管理团队或核心圈层帮助设定框架：我们的目标函数是什么？我们在优化增长率、人均毛利润、净推荐值，还是这些变量的某种组合？而在外围的人类其实发挥着非常重要的作用：他们会修正、补充信息，并在某种程度上“引导方向”。Jack有一句话我非常喜欢，我引用了很多次：公司有多个“创始时刻”。公司里有很多聪明人，他们每天都会提出新想法，推动产品发生变化，推出新东西。所以我并不认同“只有一个天才人物主导一切”的说法。我也不认同盲目的英雄崇拜，或者反过来把问题归咎于某一个人。真正重要的是：如何调动整个团队的智慧来推动公司前进。所以我认同“圆形结构”的这个想法。

Jack Dorsey：是的，我也不认为AI做大部分决策。它是在让决策拥有更丰富的上下文。最终，在最理想的情况下，实际上是我们的客户在做大部分决策，因为决策是基于他们的查询和他们在系统上试图做的事情，这决定了我们的路线图应该走向何方。然后由我们判断这些方向是否符合我们的战略，以及我们想成为什么样的公司。但我们以前无法达到那样的数据保真度。我们只能推断，我们得做客户研究、访谈，查看客户支持、Twitter上的产品反馈等等。但当你的界面是与客户的对话，而不是传统的界面导航时，你就能获得一种极高精度的数据：我们的客户到底关心什么？他们真正想要什么？然后由我们决定这是否符合这些需求是否符合我们的方向？如果不符合，他们是否应该去别的地方实现？

而接下来一切都会变得模糊。最疯狂的一点是：从去年开始，我一直在同一时间既感到焦虑，又感到希望和乐观。比如：公司未来会是什么样子？这些结构未来会是什么样子？这是我能想象到的、唯一能够持久存在相当一段时间的结构。它源于一种想法：哇，我们公司会在未来几年内变得完全无关紧要吗？甚至更快？我们真正的差异化点是什么？我们的moat是什么？我们靠什么防守和增长？而这些问题最终都回到客户的期望。

对我来说最震撼的一件事，是人们想把OpenClaw放进一个Mac mini里，让它成为一个“真正属于自己”的东西。，并对自己用它做的事情拥有完全的自主权。我们看到Square的卖家也在用它做类似的事情，并与Square的API交互。我们也看到Cash App的客户。他们不是技术人士，只是普通人，想要一个机器人来帮助管理生活。这种“掌控agency的能力”才是关键。不管你现在觉得 OpenClaw 好不好，它一定会越来越强。但其背后的意图是“自主权”。而这种期望已经被大幅提高了。这再次让我想到，是的，我们公司作为一家企业，其限制因素就是自己的路线图。我我们需要把这个限制去掉。我们需要确保我们的客户真正与我们并肩构建，确保他们将我们视为一系列能力，让他们的愿望变得快速、简单、有价值。所以这又回到了我们拥有的能力层、我们界面的直观性，以及我们的世界模型能有多智能、多有用、能否实时组合UI，并真正提供帮助。

  给百人公司CEO的转型建议——抛弃头衔与层级，用数据构建透明可读的公司AGI

Brian Halligan：今天早上我在纽约一家叫Rogo的公司。他们读了你的文章。假设你正在给一家一百人公司的CEO提建议，他们已经建立了自己的层级。他们应该从哪里开始？应该从系统入手？还是从数据入手？还是从组织架构入手？人们该如何执行这个“Dorsey手册”？

Jack Dorsey：我可不知道什么“Dorsey手册”。

Roelof Botha：我们自己也还没完全搞明白。我们得保持谦虚，我们正在这条路上努力。我们相信方向是对的，但也知道还有很多问题需要解决。

Jack Dorsey：更像是这样：如果你现在有一百人的公司，或者甚至今天刚起步，如果你要把你的公司构建成一个AGI，一个intelligence，它会是什么样子？你需要什么才能真正实现差异化？

如果我今天创业，我会对构建东西的速度、原型开发的速度、把产品推向客户的速度感到无比兴奋。我也会在“分销能力”和“注意力”方面感到深深的忧虑，因为噪音太多了。很难找到真正的信号：谁在构建真正有趣、能从根本上改变一些东西、并且能持续超过一年的东西。分销能力会成为一个真正的差异化因素。我们目前对分销能力的思考方式，有一部分即将过时。比如App、网站、传统零售，很多都会改变。如果你今天没有分销渠道，你将很难去争夺。但同时也会出现新的分销方式，只是我们现在还不知道是什么。

再说组织结构，一个100人的公司，理想情况下应该只有2到3层。，希望如此。而现在正是一个很好的时机去问：我真的需要层级吗？Brian，在Square成立一年左右的时候，我们取消了头衔，所有人都归一成“负责人”当时我们经常和银行打交道，对方有 EVP、VP 等各种头衔，他们也希望我们有类似的头衔，还有那种“名片文化”。所以我们把所有的名片都撕了，把头衔统一为“你负责什么”。头衔里“负责”后面的内容越长，可能代表你在组织里的位置越低。我们一直保持这样，我们没有头衔，只有“你负责什么”。

回到DRI的概念，你最终对什么负责？这对我们帮助很大。但这只是又一步。如果你今天创业，或者今天公司有一百人，那么解决客户问题的根本是什么？层级在哪里阻碍了这一点？看看你使用的所有工具，看看你仅仅通过工作就产生的所有信息。把这些信息放进一个intelligence，并且可以随时查询，这会让你对公司的理解会比以前提高2到3倍。因为过去你只能依赖人来汇报信息，而由于议程、政治、情绪、同理心等各种原因，别人告诉你的信息并不总是全面的。想象一下，如果你的公司完全透明可读，每一个方面都透明可读。从数据角度来看，我们离已经不远了。关键是在数据之上构建intelligence，让它变得真正有用，甚至让它具备主动性。目前我们可以做因果判断，但要做到真正的预测能力（无论是对公司还是客户），仍然是一个在研究的问题。但这是一个完全可以解决的问题。

  从模型突破到40%裁员：Jack Dorsey三周内重构Block，董事会信任与快速决策的幕后逻辑

Brian Halligan：你们能不能讲讲一些“幕后”的情况？Jack，这是一个非常大胆的举动。你裁掉了40%的员工。对在听的CEO来说，我很好奇当时内部是怎么讨论的？比如：规模要多大？要多激进？？Ruth Porat有句名言：如果你要吃一块很难吃的东西，就不要一点点吃。你看起来咬了一大口。当时内部的讨论是怎样的？然后Roelof，他是怎么把这个方案呈现给董事会的？董事会的反应又是什么？能不能讲讲这些幕后细节？

Jack Dorsey：这件事其实是从去年 12 月开始的。那时候模型能力出现了一个非常明显的提升，从非常擅长构建原型和绿地项目，到能够理解大型代码库和我们自己的遗留代码库。在解码能力和工具框架方面，hallucination已经不是一个主要话题了，就在那个月系统突然变得非常成熟。每个人都回家过节，每个人都玩了这些工具，他们都惊讶于它们的能力以及能用它们做什么。节后回来，我们围坐在桌边讨论：如果今天有这些工具，你还会这样构建这家公司吗？公司会是什么样子？我团队里的每个人都说：不会像现在这样。不会是现在的规模。不会是现在的结构。

其实我们之前已经在做一些“外围调整”，比如从总经理结构转向职能结构，把层级上限控制在四层等等这些小改动。但如果我们真的重启并重建公司，我们会变成今天这个样子吗？答案清一色是“不会”。于是我们开始做一个非常直接的分析：：第一，维持服务100%正常运行最少需要多少人？第二，完全满足监管合规要求最少需要多少人？我们是一个高度受监管的业务，所以这对我们和法务来说极其重要。第三，为了实现增长目标、履行对市场的承诺，同时把公司重建为一个“intelligence驱动”的公司，最少需要多少人？我们大致得出了这个数字。我们还留了一些缓冲，以防我们犯错。实证明确实有一些错误，这是不可避免的。很难不犯错，尤其是以我们过去的运作方式。未来会容易得多，因为公司更多的部分将是透明可读的，我们所有的行动也会更加透明可读。所以我对未来会更有信心。整个过程从探索到执行，不到三周。

总的来说，我当时的想法是如果我们已经知道未来公司会变成这样，我不想在走投无路时才去做这件事。我们是一家上市公司，面临各种挑战。其他公司可能在某个时候也会意识到这一点。我不想被动反应。我想领先一步，因为那样我们可以做得更有尊严，对那些我们要求离开的人更慷慨，甚至对那些我们要求留下的人也更公平。我们不是在被迫应对某种平庸的局面，而是在主动追求卓越。这就是我们想定下的基调。每一天我们都在不断检查：我们在做正确的事吗？这是正确的人员配置吗？我们没考虑到什么？我们没讨论什么？我们把核心团队保持得非常小，并与董事会进行了沟通。从在我看来，董事会的态度是非常开放的，甚至不仅是开放，而是直接认同：“我们同意，我们应该这样做”。但这个部分可以让 Roelof 来说。

Roelof Botha：整个过程非常快。其中一个关键是，Jack 提前写了一份非常详细的说明，把整个逻辑讲得很清楚。这个决策是基于原则的，而不是情绪化的反应。它非常清晰、非常有逻辑。而且可以看出来，公司和管理团队是希望通过讨论来找到最优解，而不是一开始就“自以为已经有答案”。因此，即使在那个三周的过程中，方案也在不断演变，根据执行团队成员和董事会成员的反馈进行调整。我们一开始的想法，和最后正式宣布时已经有一些不同。而且，这也是董事会和执行团队之间建立了巨大信任的一个例子。我们一起经历了很多事情，所以在做这种重大决策时，可以用一种“高度默契”的方式快速推进。我们在很短时间内多次开会。最终，董事会是完全支持这个决定的。

Brian Halligan：Roelof，你在很多董事会任职过。Jack，你也经历过不同董事会的起起落落。对于正在听的CEO们，有什么建议？他们应该什么时候开始引入董事会成员？是在 100 人规模的时候吗？应该引入独立董事吗？你如何建立一个真正服务于公司、服务于员工、服务于投资者、服务于客户的优秀董事会？对此你有什么建议？

Jack Dorsey：在早期，我一直告诉自己和团队：你的第一个董事会就是你的投资人。我会把那种关系视为一个你永远无法解雇的雇佣。事实上，他们可以解雇你——我也经历过被解雇的另一面。所以这迫使你找到那个你真正愿意与之共事的人，要明白你永远无法解雇他们，而且他们可以解雇你。对我而言，很多年轻创始人倾向于追求品牌，尤其是VC品牌。但我更看重的是“人”。这也是为什么我们当时非常希望 Roelof 能加入我们的董事会、成为投资人。因为更重要的是，他能提升我们的讨论质量，提升我们的执行水平，并在过程中挑战我们。

再说到引入独立董事董事会的核心职责其实只有一个：确保公司有一个合适的 CEO。虽然他们有各种委员会职责，但最根本的受托责任就是这个。你必须建立一个拥有不同视角、愿意接受一些当下看起来很“疯狂”的想法的董事会。比如我们这次的决策，可能在当下看起来就很极端。但只要我们能把逻辑讲清楚、记录清楚、描绘出未来的可能性，以及如果不行动的机会成本，那这些看似疯狂的想法其实是可以被理性理解的。比如，如果我们不做这样的事情，我就能想象每年都要裁员10%或20%之类，那将是公司有史以来最令人沮丧、最糟糕、最没有创造性的建设方式，而且每次都走投无路，感觉像是不断在失败。我跟董事会沟通过，我不想那样。那不是我想待的公司。那没有意义，一点都不鼓舞人心，我对此感觉不好。所以我说，这是我真正认可的方向，我们就朝这个方向走，一起去挑战它。

  Roelof建议将投资人视为招聘决策，Jack反思如何保持公司竞争力

Brian Halligan：稍微跑题一下。你参与了很多董事会，也参与了一些非常好的董事会。关于如何建立董事会，给CEO们的建议是什么？

Roelof Botha：在第一轮融资时，如果你要引入一位投资人作为董事会成员，你应该把它当作一次招聘决策，而不是融资决策。因为他们对公司最终结果的影响，会远远超过资金本身。此外，我通常建议在一两年内引入一位非常优秀的独立董事。最晚要在你实现产品市场匹配之前。创始人与投资人董事之间的关系是比较特殊的，正如Jack刚才说的那样。有时候，这位投资人可能会认为创始人不再适合继续担任 CEO，无论这个判断是对是错。

但如果你有一位独立董事，情况就会不一样。创始人与独立董事之间的关系是不同的。特别是如果那个人有丰富的经验，他可以成为创始人非常重要的导师，在成长过程中提供帮助，当然这取决于他们的经验水平。董事会往往组建得太晚、太仓促，尤其是在IPO前夕，人们突然意识到自己需要一个满员的董事会，于是匆忙召集一群没有背景了解、没有历史参与、也没有团队之间的默契的人。但问题是你迟早会遇到重大考验。你总会遇到卖空报告、与激进投资者对抗、棘手的融资等情况，这些都会真正考验整个团队。所以你需要了解董事会成员之间的动态，以及他们是否愿意共同推进决策，是否认同公司的核心价值观。所以建立董事会这件事，需要比大多数人投入更多的精力和谨慎。

Brian Halligan：Jack，你创办了几家伟大的公司。你既是初创公司创始人，也是规模化公司的CEO。

Roelof Botha：Brian，他是唯一一个创办了两家公司都进入标普500指数的人。

Brian Halligan：太厉害了。

Roelof Botha：而且也是唯一一个同时担任两家上市公司 CEO 的人。

Jack Dorsey：不是同时的上市公司。可能是私营公司会更常见——未来可能会有越来越多的人同时领导多家私营公司。但对于上市公司来说，这应该是一种“反面模式”，不应该追求。

Brian Halligan：那对于创始人 CEO，有什么可以学习的？你做对了什么？做错了什么？对于一家正在快速成长的百人公司CEO，你有什么建议？

Jack Dorsey：我人生和事业中唯一的遗憾，就是那些我决定不去学习某些事情的时刻。因为我其实接受所有错误和糟糕的决策，但如果我没有从中学习，那才是我真正后悔的。在这些公司中，最严重的问题之一是我把太多事情委托出去了，尤其是在Block。当时我想建立一种结构，让公司里有多个“CEO”。但后来我意识到我们其实变成了一个控股公司。比如我们有负责Square的人和负责Cash App的人。但公司的真正价值，并不是这些彼此独立、增长速度不同的业务。而是如何将它们整合在一起，利用我们同时掌握“交易两端”的优势，去挑战整个金融体系。但我们的组织结构却没有支持这一点。这导致了截然不同的文化、价值观和执行水平。最终变得非常混乱。所以如果有一件我会反复修正的事情，那就是不要过度授权。而我没有足够快地意识到这一点，这是一个遗憾。

但当你的整个公司变得透明可读时，情况就完全不同了。如果让我预测未来可能的遗憾，那就是：我有没有为系统注入足够的“变化动力”？有没有把足够的意图注入进去，让公司持续保持相关性？这也是为什么我现在做出这样的转变。我无法想象比“把公司重建为一个intelligence”更重要的事情了。考虑到一切的发展趋势，这或许是最正确的方向。必须不断构建，不断从我们产出的东西中学习，这样公司才能在未来保持竞争力。

  会议从PPT到实时原型，探索成本趋近于零；Jack谈第二增长曲线：敢于失去信誉，才能做出真正有趣的事

Roelof Botha：Jack，上周我们聊到一个很有意思的点，就是现在的会议跟以前有多不一样。你能讲讲吗？比如现在会议的频率、形式，以及现在的会议和一年前相比，本质上有什么不同？

Jack Dorsey：其实就在两个月前，我们的会议还是很传统的形式，Brian你也经历过，就是看个演示文稿或者Google文档，然后过一遍。现在呢，每个人都会带来他们自己构建的原型，这点真的很惊人。这些prototype可能基于模拟数据或真实数据，但它们比任何幻灯片都更有深度、更接近真实情况。而且最关键的是他们可以实时修改，我们可以围绕他们实际在构建的东西进行实时对话。我们能探索的范围变得非常大。这让我们能回到“判断”本身。在这么多可能性中，我们现在要深入哪一条路径？因为我们可以横向看到所有可能性。然后再决定哪一条路径是最值得深入的。而且，选错路、退回来、再换另一条路的成本正越来越接近零。因为工具可以让我们很快回退再尝试另一条路径探索成本几乎趋近于零。

Brian Halligan：在 HUBS 的很多阶段，当我们同时做太多事情、分散精力时，就会强调“专注”，然后才开始有进展。我看到现在的初创公司能并行做更多事情，效率更高，产出也更多。我以前总是强调“聚焦”，现在不这么强调了。你们对此有什么看法？

Jack Dorsey：是的，现在的方式是先从更广的视角出发，再逐步收敛。因为过去如果我们想探索不同的路径，那会是成本非常高的事情，尤其是在硬件方面。

Brian Halligan：构建原型要花很长时间。

Jack Dorsey：但今天我们可以在一小时内完成。所以我确实鼓励更多的探索，但当我们选定一条路后，就要把细节做到极致。这就是80/20法则：工具可以帮我们完成80%，而最后那20%则取决于我们的创造力、品味和判断力有多好。同时，我们要不断推动这些模型去完成一些我们原本认为它们做不到的事情。这才是“魔力”真正发生的地方，也是“专注”真正发挥作用的地方。因为最终你还是要选择一个方向推出产品，毕竟我们有路线图。但当你像我说的那样消除了限制因素，专注于构建那四样东西——能力、界面、主动智能和世界模型。那么一切就都变了。甚至可能这个问题本身都不再重要了。

Brian Halligan：很多 CEO 都在挣扎于“第二增长曲线”，而你在Block的非常出色。你在Bluesky和Spiral也做了有趣的事情。对于那些在寻找“第二增长曲线”的 CEO，你有什么建议？

Jack Dorsey：我其实从来没把这些当作“第二增长曲线”。这只是我想要做、也必须做的事情，它本身就很有趣。

Brian Halligan：但你在构建新东西，这可能会让组织分心，你如何分配资源？

Roelof Botha：Cash App早期就是这样。

Jack Dorsey：每个领导者都必须接受一件事，在某些时候在利益相关者面前失去一些信誉，这样才能做出有趣的事情。我们有过多次这样的时刻——这些是公司关键的“创始时刻”。

比如一开始我们做的是读卡器，但后来我们意识到商家真正需要的不是刷卡，而是获得更多销售。而要增加销售，就需要更多资金投入业务。所以我们决定做贷款业务。但当我们第一次向董事会提出这个想法时，董事会说：绝对不行，你们不能做贷款业务，这太荒谬了。我在董事会和员工面前失去了一些信誉，但我们不断坚持，最终他们同意了。

在Cash App也是类似的故事。我们当时专注于商家，使命是“让商业变得简单”。我们构建了一个产品，让点对点支付变得像发送电子邮件一样轻松。当时我们的COO是PayPal创始团队的成员，Keith Rabois，连他都说不。他说这是个已经解决的问题。公司几乎所有人都讨厌Cash App。这个项目只有8个人的团队，被讨厌了两三年。我们在上市用的S1文件中提到它的次数不到八次。我们的投资者完全不理解它。而在这段时间里，每一天我都在失去信任。但我知道，如果它成功了，我可以把信任赢回来。我们确实成功了，我们让它实现了盈利，现在它占了我们业务的一半以上。

所以要习惯失去信誉，同时知道如何把信任赢回来。你不需要在乎别人怎么想。如果你清楚为什么这件事重要、为什么需要存在，并且你能接受“人们会暂时不信任我”的代价。我把我的部分声誉押在这上面，这就是我相信它的原因。顺便说一句，反而会让你的决策更加有力量。

  从每一次互动中学习，用冥想训练专注与情绪观察——对CEO具有实践价值的持续成长与内在修炼

Brian Halligan：我有个奇怪的故事跟你分享。当年红杉要雇佣我的时候，他们会写一份备忘录，无论是投资一家公司还是招聘一个人。关于我的那份备忘录上写着，我的一个优势是我“DGAF”（不在乎）。我的一个劣势也是我“DGAF”，我不在乎。你给我的印象是，你也是一个非常“DGAF”的人，并且你能长年累月地坚持自己的信念。创业者往往很难做到这一点，我也常在这些建议中挣扎。

Jack Dorsey：是的。我会说这种心态对我来说也是波动的。我确实收到了很多仇恨、很多反对和挑战，无论来自内部还是外部。但是，我在很久以前刚当上 Twitter CEO 时做了一个决定。当时所有人都在告诉我，我需要一位“CEO 教练”。我请了一个，他是个很棒的人，但我什么都没学到。这让我想起了那些过于强调“谁是我的导师？”、“我在跟谁学习？”的时刻。

那时我决定转变心态：我遇到的每一个人、每一次交往、每一个面临的问题，都是我的导师。 而要让其成为真正的“导师”，我必须决定从中学习一些东西。每一次相遇都在试图教我一些东西，我该从中学到什么？我强迫自己写下来，每一天、每一次相遇，我学到了什么？我最大的遗憾就是当没必要学习某个时刻的时候，因为那样很可能会导致错误的重演。所以，即便负面反馈或信誉受损，也是一个教学时刻这完全取决于你自己的决定：你是否愿意从中学习？这种心态让你拥有了掌控权，让你对所有这些事情都有了主观能动性。有时候我得到了正确的答案，有时候没有，我就继续走老路然后失败但拥有这种心态后，你就从拥有一个固定的导师，变成了拥有无限的导师。这是一种非常奇妙的处理生活和挑战的方式。

Brian Halligan：你显然是一个终身学习者，在很多场合都谈过这个话题。你也是一名冥想者你认为所有的 CEO 都应该冥想吗？作为一名 CEO，你从中得到了什么好处？你怎么看待Marc Andreessen说自己“完全不内省”？那个评价挺有意思的。谈谈 CEO 冥想吧，你从中收获了什么？

Jack Dorsey：说自己“不内省”，这本身就是一种非常“内省”的表现。

Brian Halligan：我只是觉得有意思，澄清一下。

Jack Dorsey：是的。我并没从他那句话里读出太多含义。但我的确认为，当人们想到冥想时，他们会想到那种虚无缥缈的、在沙漠里的那种人。我也曾被描述成那样，看着云彩飘过，你的思想就是云彩，让它们消散。但如果你真正进入冥想，它是一种非常身体化的实践。你是在训练你的心专注在一个点上。

我参加过的冥想静修是10天一个周期。头三天你从凌晨4：30坐到晚上9点，专注于上嘴唇呼吸的感觉，仅此而已，只是那种感觉。你从凌晨4：30坐到晚上9：00，只做一件事：专注于呼吸通过上唇的感觉，仅此而已。你是在训练大脑磨练专注力，然后学会观察。观察那种感觉，但在情绪和理智上不做出反应。接下来的7天，你会从头到脚扫描全身的各种感觉（比如疼痛）。你盘腿而坐，一次三小时不能挪动。这非常痛苦。而你就在那里观察这种痛苦，心中秉持着一种信念：这是“无常”的。 如果我站起来，痛苦就会消失。这种训练让你在微小的生理层面认识到一切皆是无常。没必要为注定会消失的事物感到痛苦或执着。

当你把这个概念应用到整个生活中：每一种情绪、反应或遭遇。我之所以推荐它，是因为它能磨砺你的专注力，磨砺你的观察力，并削弱你立即对事物做出反应的本能。它能让你看清事物的本质，然后根据这些信息选择你想要如何采取行动。

所以如果你把它看作虚无缥缈、不切实际的东西，那你就会从中得到那些“脑子在云端”的结果；如果你把它看作一种让心智更强大的身体练习，你就会得到实实在在的提升。这就是我所看到的，也是我所实践的。

  CEO的永恒特质与AI时代新要求：真诚、逻辑、同理心，加上快速决策与独立观点

Brian Halligan：我们需要做个总结，先从Roelof开始。CEO身上有一些能够经受住时间考验的永恒特质。Roelof，你参与了YouTube、Instagram、Block、MongoDB、Unity等众多公司的发展，在你看来，哪些是CEO的永恒特质？又有哪些是新出现的？也就是说，今天的CEO需要具备哪些特质？

 Roelof Botha：我喜欢用首字母缩略词。我想到了一个：ALE，A-L-E。虽然对大多数人来说这不算什么好喝的饮料，但它代表：Authenticity（真诚）、Logic（逻辑）、Empathy（同理心）。真诚代表你是否虚伪？人们看到的你是真实的你吗？你的行为是否发自内心？逻辑代表你理性吗？可预测吗？你会突然发火吗？同理心代表你真的关心你管理的团队吗？你真的关心业务吗？这也许是“社会病态者”的反面，是一种深层的同理心。

这三点最重要。当然还可以列出很多，但特质太多了很难全部记住，所以对我来说，ALE是核心。在与人打交道时，大部分准则是不变的。我记得在疫情期间，很多人觉得世界会变得完全不同，我听了Steven Pinker的一个演讲，他说事情大概率会回到原来的样子。CEO的特质也是如此。

公司正在以不同方式构建。I是变革性的，它会颠覆很多行业，这是我见过的对公司冲击最大的技术。但与人打交道、领导团队的一些基本法则仍然成立。可能不同的地方是变化的速度太快了。再次称赞Jack，他在决策上的速度非常惊人，因为这种规模的决策，很多人可能会优柔寡断地拖上6到12个月。所以，你必须行动迅速。

Brian Halligan：Jack，你怎么看？在你的职业生涯中雇佣过很多了不起的人，他们后来都成就非凡。你认为什么是永恒的？又有什么改变了？

Jack Dorsey：我重视那种能够不断重新编程自己的思维和假设的人。这虽然这经常被提及，但能够不断质疑自己的需求、假设和决策，或者反思自己对过去、对公司的条条框框、对竞争对手的看法有多僵化，这是非常重要的。你需要能够天马行空一会儿，然后又能将那一整套庞杂的想法浓缩成实际可操作的东西，并以别人能理解的方式表达出来。这极具价值。

Brian Halligan：这种能力一直有价值，还是因为现在节奏变快了而变得更重要了？

Jack Dorsey：更重要了。在当今环境下，顺着周围的惯性随波逐流太容易了。而考虑到现有工具的能力，想要摆脱这种惯性会越来越难。人们很容易陷入“我们一直就是这么做的”模式。人们会这样做，因为我们把一些intelligence外包给AI，人们更有可能默认执行这些工具的建议，而不是把它们视为一种输入。我们还没转过弯来：大多数人把AI的产出看作结果（Output），而实际上，它们应该是更好的输入，用来帮助我们自己创造出更好的结果。

这对我来说很重要。就像我之前说的冥想，每天三小时，那对我来说是输入，现在轮到我利用这些新输入来做出更好的产出了。在这个时代，拥有能从杂音中辨别信号、从无关的事物中分辨出价值的人，是非常关键的。

现在“品味”这个词被过度使用了，但它是真实存在的。它不只是“我知道什么东西放在一起好看”，它更多地关乎：我是否有观点？我是否有透彻的见解和充满主见的动力去实现它？ 这种见解是否比现有的其他东西更有相关性？

这至关重要。任何创始人的初衷都是：我正在创造这个世界上不存在的东西，因为我想看到它出现。正因为我不存在，我才要去造它。但现在你会看到很多公司只是“复印件的复印件”，因为他们缺乏自己的观点。你的主见在哪？它在哪里突破了边界？又在哪里让你感到突破舒适圈的不适？

Brian Halligan：说得太棒了。这是一个很好的结束点。感谢两位参加这场漫长而奇特的旅程。我喜欢你写的那篇文章，我相信它会改变很多公司的游戏规则。感谢你们。

希望你喜欢这一期。我真的很喜欢和Jack交谈。他是一个不寻常的人。他有一些有趣的想法。他关于如何转变公司构建方式、重新思考层级的想法，对我来说是有道理的。我感觉在未来的某个时候，这种事情是不可避免的。我的职业生涯早期，90年代在PTC工作，那是非常“管理者模式”，层级森严，权力实质上掌握在副总裁们手中。当我运营HubSpot时，虽然当时不叫“创始人模式”，但那是创始人模式，不再是金字塔，而是扁平化，很多权力掌握在创始人手中。

我想的是，接下来是什么？它更像一个圆，而不是一个扁平的组织。权力掌握在“系统”手中。系统做很多决策，能够实时对员工和客户做出反应。Dorsey模式是彻底消除层级，构建一个“大脑”，输入正确的信息，让它做出很多以前由层级做出的决策。他抓住了某些东西。我很想知道你们的看法，请在Twitter或YouTube上留评。我想Jack也会好奇。他正处于推行这个的非常早期阶段，正在寻求反馈。感谢大家收听。

原视频： Jack Dorsey： Every Company Can Now Be a Mini-AGI

https://www.youtube.com/watch?v=YTVSwOY19Qs&t=45s

编译：Qi Tu