英特尔CEO罕见分享内部管理细节：若芯片流片三次才能量产，直接解雇
发布时间：2026-05-25来源：智能超参数
当地时间2026年5月19日，英特尔CEO陈立武（Lip-Bu Tan）参加摩根大通第54届年度全球技术、媒体和通信会议。在这次会议访谈中，他罕见地分享了在内部管理和重塑企业文化上采取的一系列举措。在芯片设计领域，他要求芯片设计必须在首次流片（A0版本）时就取得成功并达到量产标准，从而彻底改变过去英特尔产品频出bug、反复修改的习惯。他在内部制定规则：如果第一次流片达到A0或B0（二次流片）的水平，你可以保住你的工作；如果比这还差，就会被解雇。同时，他大幅缩减了英特尔的员工层级，以提升决策效率，甚至为内部开会指定了详细的规则——“开会时，你必须明确：议程是什么？我们要决定什么事？哪些事需要向我汇报进展？如果讲不清楚，就取消会议。”他还要求内部员工在24小时内掌握坏消息和客户反馈。“如果客户告诉了我一些你没汇报过的事情，你就有大麻烦了。”更重要的一点，他大幅提升了英特尔工程人员的地位。“过去他们像三等公民，没人听他们的。现在他们可以直接联系我。我会下探八、九个层级去寻找最真实的信息，以做出对公司有利的决策。”此外，他还改善了内部的担责文化，以及绩效考核制度，要求内部团队加强协作，而不是个人刷数据。也正是这样的企业文化改变，推动了英特尔大幅扭转颓势，快速进入一个业务和业绩全面改善的新阶段。Harlan Sur（摩根大通分析师）：下午好，感谢大家参加摩根大通第54届年度技术、媒体与通信大会第二天的会议。我是Harlan Sur，本公司的美国半导体及半导体资本设备分析师。我非常荣幸地欢迎英特尔首席执行官Lip-Bu Tan（陈立武）先生。Lip-Bu是半导体行业中最有成就的领导者之一。他带来了数十年的丰富经验，其职业生涯跨越风险投资、EDA（电子设计自动化）和先进芯片设计领域。作为华登国际创始人以及Cadence Design Systems的前任CEO，他建立了纪律严明的执行力和以客户为中心的业务转型的良好业绩记录。Lip-Bu在2022年获得了半导体行业的最高荣誉——罗伯特·诺伊斯奖 (Robert N. Noyce Award)。自从2025年3月执掌英特尔以来，Lip-Bu从根本上重塑了公司，扁平化了管理结构，强化了资产负债表，并留住和吸引了大量优秀人才。所以Lip-Bu，非常感谢您今天能来参加我们的会议。Lip-Bu Tan（英特尔CEO）：感谢你们的邀请。Harlan Sur：当然。我将非常快速地宣读一下安全港声明。在我们开始之前，请注意，今天的讨论可能包含前瞻性声明，这些声明受各种风险和不确定性的影响，并且可能涉及非公认会计准则 (Non-GAAP) 财务指标。请参阅英特尔最新的财报发布、10-K表格年度报告以及提交给SEC)的其他文件。如需了解可能导致实际结果发生重大差异的风险因素的更多信息，以及关于英特尔非公认会计准则财务指标的更多信息（包括与相应公认会计准则财务指标的适用调节表），请参阅这些文件。好的，Lip-Bu，再次感谢您今天加入我们。您接任首席执行官大约有14个月了。在您短暂的任期内，团队的执行力确实非常出色。我记得去年4月面对投资者的第一次财报电话会议，对吧？这是我监测团队执行情况的标尺。去年4月您出场时，非常清晰地总结了您的目标。第一，最好的产品总是能赢。英特尔需要专注于设计同类最佳的产品，为新兴的AI工作负载重新定义产品组合。第二，以全栈系统的焦点来对待产品组合。第三，建立世界级的代工业务 (Foundry)，这意味着要与客户建立信任。第四，强化资产负债表。那么14个月后，请谈谈您对团队在这些目标上取得进展的看法，更重要的是，您对中长期执行公司战略的信心如何？Lip-Bu Tan：好的，感谢提问。让我来逐一回答你提到的这四个领域。第一是资产负债表。当我接手时，公司的资产负债表相当糟糕。所以当我尝试招募一些人才时，他们说这就快成一家破产公司了，我为什么要加入你？我很喜欢你，但不想去这家公司。所以我非常专注于强化资产负债表。首先，我很高兴看到总统和商务部长的霍华德·卢特尼克给我机会解释我的愿景。他们很高兴，将一些芯片法案项目的资金转换成了股权。所以我很高兴能得到他们的支持。另外还有我的老朋友，英伟达的黄仁勋 (Jensen)。除了我们正在进行的多产品、多年的深度合作以及非常好的互动之外，他说：“Lip-Bu，我也想用50亿美元的投资来支持你。”然后还有我的老朋友软银，孙正义 (Masa) 曾经也是这里的董事。他说：“Lip-Bu，我也想帮你。”所以，我想有他们三方在帮我。到目前为止，我没有承诺过一句要为他们赚钱的话，但他们对此都很满意。因此，总的来说，我认为我们强化了资产负债表，这非常重要。正因为如此，我们也推动了更健康的现金流和运营。我们能够剥离部分业务、回购股票，并引入阿波罗（Apollo）投资，这样我们就能真正减少对每股收益 (EPS) 的稀释。这非常有帮助。第二，倒着来说，我提到过代工业务 (Foundry)。我希望成为值得信赖的代工合作伙伴，这非常重要。说到底，代工是一项服务业务，我们必须与客户建立信任。客户必须对你有足够的信任。因为这关乎他们的收入，他们把生产高质量晶圆的任务交给你，否则就会影响他们的业绩。所以这里面包含着巨大的责任。做代工业务，首先不仅仅是提高良率、降低缺陷密度、缩短生产周期并确保能准时交付服务；另一部分也非常重要，你需要拥有所有合适的IP。例如，如果你的代工客户做移动设备，你需要有低功耗的IP。如果你与大型数据中心或云基础设施合作，你需要有高速连接、稳健的IP来服务他们。所以在某种程度上，提供IP意味着你是在和客户的两个团队打交道。一个是供应链团队，他们评估是否使用你的代工服务；另一个是设计团队，他们必须确保你的工艺设计套件 (PDK)和IP是准备就绪的，这样他们才能真正基于你的节点和能力来设计芯片。建立这种信任需要做大量工作。因此总体而言，我认为我们取得了长足的进步。我们在18A制程上取得了巨大进展，我们的Panther Lake处理器就依赖于此。现在我已经有足够的晶圆产量来支持Panther Lake了。我们在刚结束的CES（消费电子展）上获得了200个设计中标方案。我们终于能够提供产品产量来支持他们，客户对此非常满意。另一部分显然是14A。我们在第一季度宣布推出了0.5版本的PDK，这样客户就可以做测试芯片，观察我们的良率，并评估随着时间的推移，他们能否真正用我们的工艺设计产品并在我们这里制造。所以我们取得了很好的进展。真正的“圣杯”是0.9版本的PDK。目前，我们预计在10月份向外部客户提供。内部客户会更早拿到，以便我们真正理顺流程、确保万无一失并保证交付质量。所以好消息是，老天保佑，我们已经有多个客户与我们实质性接洽，以确定他们想要代工什么产品、代工地点设在哪里，以及我们需要提供什么样的产能。我的理念是不主动公开客户。如果客户希望公开，我们会支持。但我认为与他们建立合作过程非常重要。他们中的一些人担心竞争对手知道他们在跟我们合作。所以我们在努力赢得他们信任的同时，也会保持高度机密。这就是代工业务方面的情况。在产品方面，我很早就说过，从长远来看，你必须拥有最好的产品才能赢。所以从上任第一天起，我就让所有工程团队直接向我汇报。这非常重要，这样我才能了解我们哪里出错了、犯了哪些错误，以及该如何纠正。在2025年3月18日我上班的第一天，我和一位大客户共进晚餐。他们直接告诉我：你们的产品落后太多了，大概落后了25%，而且你们的产品设计太复杂，交付进度也严重拖延。这些我全部听了进去并着手解决。现在，在我们每周的电话会议上，我们探讨的已经是合作的大领域和大构想。所以我认为我们多少赢得了他们的信任，让他们相信我们能拿出更好的产品，比如PC客户端的Panther Lake就是个很好的例子。在数据中心方面，我们曾经是绝对的领导者，拥有超过90%的市场份额，但后来我们丢掉了阵地。我们犯了很多错误。我还记得一位大客户列举说：“Lip-Bu，这是你们搞砸的14个方面。”我把每一个点都记了下来。他们说：“Lip-Bu，很高兴你是CEO。以前英特尔太傲慢了，根本不听我们的。实际上你们总是在说教，所以我们悄悄地在设计中把你们淘汰了。但现在你回来了，你成了 CEO，我们很高兴有你。你是一个非常好的倾听者，你记下笔记。”不到一年时间，他们就决定：“Lip-Bu，我们要大举和你们合作，并且我们会宣布几个我们正在合作的领域。”所以请大家拭目以待。我认为这是一种普遍现象，很多接触到的客户都表示：“我们很高兴你是CEO。我们在Cadence时和你合作过，你总是低调承诺，超额交付；你工作努力，倾听心声，并组建一流团队来执行。”总而言之，我认为我们已经取得了良好的进展走出了低谷。当然你也知道，重新设计一些产品大概需要12到15个月才能问世。Lip-Bu Tan：所以目前我们正在加紧研发，希望一些新产品能够真正符合进度表和性能预期。关于时间表，我现在刚推行了一种文化——我们必须做到“A0 直接量产”。A0指的是首次流片就成功，而英特尔以前缺乏这种文化。我的规矩是：如果第一次流片达到A0或B0的水平，你可以保住你的工作；如果比这还差，你就会被解雇。最初大家以为我只是在开玩笑，但现在我开始动真格了，他们意识到：“好吧，如果是B0以下，你是非常认真的。”他们必须在流片前严格审查所有的设计、所有试图修复的Bug以及使用的所有IP，确保一切经过认证。这就是我们需要具备的文化。最后，我认为最重要的事情是让客户满意。我花了很多时间倾听客户，去真正理解他们想要什么，并确保我们能够满足他们的要求。Harlan Sur：这太棒了。我们在与您的一些客户交谈以及在过去14个月关注公司的过程中，也都一致认为，在您的领导下，团队的执行力确实有了显著提高，并且战略阐述得非常清晰。所以现在的问题就是如何在未来继续扎实地执行。随着这些目标的设定，我认为您刚加入时做出的最具影响力和最重要的决策之一，就是扁平化组织架构以加速决策，对吧？您能否谈谈员工（特别是工程师）的反应？现在你们在这种更精简的模式下运营了几个季度，您看到了哪些早期收益？Lip-Bu Tan：是的，这是过去14个月里的一次巨大变革。首先，我认为这非常关键。多年来，公司建立了一层又一层的管理层级，有些部门多达12层。我说：“这可不行，我们需要压缩到5层。”主要原因是这能强化问责制。其次是决策速度。为什么要搞那么多的业务审查会议？最核心的问题出在爱开会的中层管理人员身上。所以我基本上砍掉了那些毫无意义的会议。如果你要开会，你必须明确：议程是什么？我们要决定什么事？哪些事需要向我汇报进展？如果讲不清楚，就取消会议。所以现在的决策速度大为提升。以前做个决定可能需要一周甚至一年多，最后做决定的人连问题在哪都不知道。我认为这些顽疾必须消除。现在我们的工作状态有点像初创公司，每个人行动都很迅速。一些客户非常喜欢这样，我称之为“光速”。如果犯了错，我们必须快速决策并立即纠正。过去客户抱怨我们没有回应、不听取意见甚至对他们说教。现在，我要求在24小时内掌握坏消息和客户反馈。如果客户告诉了我一些你没汇报过的事情，你就有大麻烦了。这种透明度促使人们承担责任。有时事情搞砸了，我问“谁对此负责？”以前大家互相指责，没人担责。现在我说：“我挑选了你们这些负责人。你对你的工作负责，保持每天或每周的汇报。遇到问题要告诉我，大家一起分担。坏消息先报，好消息留着以后庆祝。”如果你告诉了我坏消息，那就是我们共同的问题，大家一起解决。这就是我们改变的文化，客户听到这些改变都非常高兴。其次，对于工程领导者来说，过去他们像“三等公民”，没人听他们的。现在他们可以直接联系我。我会下探八、九个层级去寻找最真实的信息，以做出对公司有利的决策。我以身作则，核心原则就是“做对公司最有利的事”，抛开个人私利和部门目的。事实上，我在英特尔也发现了与接手Cadence时类似的现象：绩效考核时每个人都是“优秀”、“超额完成”。我说这是在搞什么？所以我改了规矩。除非公司整体表现出色，否则没有人的绩效可以评为“优秀”，除非真的是超级卓越——包括我自己。我甚至告诉董事会，我自己的表现只是“勉强及格”。这就为公司的文化定下了基调：我们要团队协作。我以前打过篮球，商业中获胜的唯一途径是团队合作，而不是个人刷数据。Harlan Sur：英特尔向市场推出了一些最复杂的，我们称之为片上系统 (SoC) 或复杂的计算芯片。从历史上看，英特尔的运营模式可能过度依赖内部开发的知识产权 (IP)。鉴于您在Cadence的背景，您打算如何引导工程团队整合第三方IP和第三方设计工具（EDA），以加快进度、提高这批最复杂设计的生产力（就像您说的，尽量减少流片次数），同时继续保持内部核心 IP 的竞争优势？Lip-Bu Tan：非常好的问题。英特尔文化里有很多顶尖人才。但问题是每个人都在自己的信息孤岛里闭门造车，而且有些研发并没有差异化优势。在IP或EDA工具上，我们不如直接使用行业公认的标准。我刚上任时发现英特尔竟然有一个庞大的内部EDA团队，你会感到震惊的。我说你们为什么要这么做？除非具备核心差异化，否则就应该拥抱行业标准。所以我决定从Cadence聘请Srinni。我向Cadence承诺过不挖角，但这家伙我是真的需要。他不仅仅懂 EDA，还是个真正的设计专家。我让他主管中央工程设计部门。公司内部竟然有五个不同的组织各自搞EDA研发和预算，金额大得惊人。我说，等一下，为什么要这样？所以我让Srinni把设计团队集中管理，我们将原有人员砍掉了三分之二到四分之三。我们整合了设计资源和预算，把钱花在真正需要的EDA工具上。至于内部研发，我们保留了极少部分，但必须是业界绝对没有的、有显著差异化的技术。除此之外，一律使用行业标准。代工业务也是如此，我们必须真正拥抱标准。这就是为什么在英特尔代工日上，我让四大EDA巨头的CEO都与我同台。我们在拥抱他们，他们是重要伙伴。就像拥抱黄仁勋一样，我们的做法是一致的。Harlan Sur：明白了。回到您关于资产负债表的讨论中提到的合作关系，您已经与行业领导者和创新者签署了重要协议，包括英伟达、软银、谷歌、SambaNova、爱立信；显然还有出于美国供应链安全和弹性考量的美国政府TeraFab也是个很好的例子；并且正如您提到的，您还加强了与Cadence和Synopsys等价值链公司的合作。这是对英特尔在技术链中重要性的极大认可。您强调了合作伙伴带来的财务收益，但英特尔如何利用这些合作来推动实现产品卓越和代工领先的目标？这些伙伴关系提供了哪些实质性帮助？Lip-Bu Tan：好问题。我是一个看重长期发展的人。我喜欢建设一家能在未来5到10年持续发展的公司。你必须从长远考虑你想去哪里，然后采取步骤。例如，构建“全栈”能力。你不能仅仅停留在芯片层面，还必须开发软件、进行内存优化、真正驱动平台，这样才能为客户提供完整的系统底座。在这条路上，你不可能单打独斗，你需要合作伙伴及其生态系统的支持。你必须非常挑剔地选择正确的伙伴。比如黄仁勋就是一个绝佳的例子。作为老朋友，他在平台建设上做得非常出色。我记得多年前，他曾请我支持CUDA。现在他不再只是一家半导体公司，而是成功转型为平台公司，必须要把功劳归于他。从第一天起我就非常高兴，我问他“我能帮你什么？”他转过头说：“不是你帮我，作为朋友，我是来帮你的。”我很高兴能与他深度合作。再比如谷歌，我们会有重大的发布。他们在Gemini 3和 4上的表现非常出色。我们希望去拥抱它们，而且在一些定制芯片项目上，他们正与我们展开深度合作。我们希望实现双赢的局面：他们成功了，我们也会一起成功。您将会看到越来越多这样的合作。我坚信合作的力量。我给英特尔带来的一大优势是：第一，我的人脉网络；第二，我非常擅长与客户建立长期信任关系。基于这一点，从代工客户和产品角度，甚至是客户告诉我产品该长什么样，然后我帮助他们一起把产品真正造出来。总而言之，这创造了双赢的伙伴关系，能共同创造价值而不是恶性竞争。Harlan Sur：绝对如此。让我们把焦点转向 AI 和加速计算的话题。回想您刚加入时的2025年4月财报电话会议，您在目标展望中提到了代理式AI (agentic AI) 的机会。您说它正在到来，并且将为英特尔和半导体行业创造大量机会。有趣的是，到了25年下半年，我们确实看到了推理的拐点超越了训练工作负载。随着您的客户的客户从模型训练走向商业变现，工作负载的复杂性增加，一切正如您在4月份预测的那样。市场现在正看到CPU的重新崛起，甚至数据中心里CPU和加速器的数量比例可能达到1:1。您能否为投资者解构一下，在这方面您与客户的讨论情况？您如何看待未来几年CPU需求的发展？Lip-Bu Tan：是的，这是个非常好的问题。我曾预测代理式 AI 会起飞，事实证明这非常准确，对我们也非常有帮助。这正是驱动CPU需求激增的动力。过去在模型训练阶段，服务器配置通常是1个CPU配8个GPU。但在如今的代理式AI时代，随着大量AI代理的介入，我合作的许多前沿模型公司和初创企业都告诉我：“Lip-Bu，CPU实际上更有用了，甚至在单线程计算上也是如此。”他们强调，在强化学习、多代理协同编排以及特定工作负载优化方面，CPU变得至关重要。所以我发现这不仅仅是我的一厢情愿，客户反馈说：“Lip-Bu，现在的比例更像是1:1了。”甚至有人告诉我比例变成了4:1（4个CPU配1个GPU），主要用于推理和代理运算。所以，有时候在生活中你需要一些好运气，这对我来说就是个大好机会。CPU成了高需求产品，而我正努力确保我们能够满足客户需求。另一方面，下一个前沿领域将是“物理 AI”。Lip-Bu Tan：这即将到来。某种程度上它超越了人类的范畴。你必须考虑管理个人终端以及商业端代理的庞大计算需求。Lip-Bu Tan：这个市场非常庞大。所以我认为这是一个让我专注于CPU、推动新架构并为特定工作负载提供“定制化优化”的绝佳机会。加速器方面也是如此。回到AI投资领域，十年前我就因为认为GPU太耗电，转而支持了晶圆级芯片设计公司Cerebras Systems，我是他们早期的认真投资者。我支持的另一个方向是数据流架构的SambaNova。这就是为什么我们在 x86 CPU/GPU以及他们的LPU加速器上与SambaNova 有深度合作。我们可以联手以低得多的功耗赢得云基础设施市场的份额。这些都是必须长远考虑的事情。现在我们认为下一个大前沿是物理AI。所以我最近刚从高通挖来了Alex，他曾在计算、移动可穿戴设备和物理AI领域经验丰富。他来帮我构建物理AI，从底层硅片优化一路向上到软件和系统平台工程的“全栈”构建，推动机器人或数字工人的解决方案。这是应对数以百万计的智能代理和数字工人的巨大机遇。我认为这是一个我们可以真正抓住红利的新时代。Harlan Sur：是的，昨晚我们就在讨论物理AI在工业、汽车和边缘 AI 等嵌入式市场的应用。有趣的是，在嵌入式领域，英特尔仍然占据着极其强劲的市场份额。所以考虑到物理AI带来的计算机会，英特尔目前的起跑线是非常领先的。您同意这一点吗？Lip-Bu Tan：我完全同意。事实上，不仅是嵌入式领域，还有FPGA。Lip-Bu Tan：因此，我们分拆了Altera。现任CEO是我的一位好朋友 Rajiv，非常出色。我在招募他时发挥了一点作用。FPGA结合嵌入式技术，将使我们能够真正推动新型物理 AI的发展，这将为我们带来非常令人兴奋的机遇。Harlan Sur：我认为从一些股东那里听到的是，他们很看好公司继续极其积极地推动CPU架构的专注路线。显然市场也会关注代工业务。但市场有些担忧的是，当您继续专注于重新建立在CPU和代工这两个领域的领导地位时，英特尔是否还有额外的资源和能力去执行一个强大的AI加速器产品线，并走向全栈式AI实施？我们知道你们有基于Gaudi的加速器系列，您也谈到了与SambaNova在推理上的合作，但请帮助我们了解团队围绕加速器的战略，以及你们是否有能力与市场上已有的商业GPU或定制ASIC展开竞争？Lip-Bu Tan：问得好。我认为这两方面我们都需要做。在CPU方面，我们必须进行更多的架构改革，以打造针对特定用途定制的芯片。在加速器方面，我们清楚将与SambaNova展开合作，同时我们在AI开发方面也有内部的研发计划。这能使我们以“跨越式”的姿态进入某些能带来性能优势的新领域，比如代理式AI和物理AI。在某些我们已经落后的领域，单纯地跟进追赶没有意义，我们要创新。我们试图进入竞争不那么拥挤的领域，在性能、功耗或软件方面创造差异化优势。另一方面是系统级和全栈开发。目前我缺乏的是IO高速连接技术。尽管我早年投资了成功上市的Astera Labs和Credo，且在Cadence时收购过掌握高速 SerDes技术的公司，但现在连接技术正向光通信转移。我们需要寻找在光通信领域可以进行颠覆式创新的机会。同样地，除了计算芯片，我们还要关注内存。内存正变得极其短缺并成为瓶颈。我们如何让CPU和内存真正耦合以实现优化？这是我们正与内存厂商合作攻克的问题。我们曾经拥有内存业务（后卖给SK海力士），现在我们也会招募相关人才，想办法真正确保一部分内存供应以服务客户。这些就是我们目前的专注点。Harlan Sur：如果我们转向您的制造和代工业务，您能就 18A、18AP、下一代及 14A 等工艺技术，从良率、成本、可制造性等方面给我们做份定性报告吗？希望能与前代节点以及台积电的指标做个对比。Lip-Bu Tan：好的。英特尔的制造曾是我们的强项，但我们失去了一些优势，而且以前从未涉足过纯代工服务。这需要巨大的文化转变。我必须建立一个独立运作、真正懂得服务客户的团队。所以你会看到我雇佣了认识 15 年的、来自三星代工的 Shan Han 来帮我。其次是提高良率。从 18A 开始，好消息是情况比我接手时好太多了。良率以每个月 7% 的速度在提升，目前进度已经超前于年底目标。在 14A 方面，我们正在与客户进行实质性合作，并且我正在逐步完善 IP 模块。总体而言，还有很长的路要走。毕竟台积电花了至少 10 年才建立起他们今天的护城河。Lip-Bu Tan：所以这无法一蹴而就。但好消息是，我们的14A计划在2028年进行风险试产，2029年量产，这大概与台积电的A14节点处于同一时间线。Lip-Bu Tan：而且现在我已经开始规划10A、7A 的长期技术路线图了。客户看重的不仅仅是一个节点的良率，而是面向未来的长远路线。我们希望建立一项长期业务，借此推动效率提升、降低缺陷密度，并迈向科技行业的“45 法则”，驱动运营效率、盈利能力和现金流。这些都是我们正在推进的跨年度里程碑。Harlan Sur：您提到今年初发布了针对14A的0.5版 PDK。我们知道有多个客户正在设计测试芯片并在英特尔晶圆厂流片。但你们目前还有今年向代工业务开放的当前一代18AP工艺。我知道您曾预计在今年下半年获得早期的设计订单，但目前整个代工供应依然非常紧张，地缘方面也存在变数。我想你们的一些客户可能希望加快进度。那么英特尔团队是否已经锁定了18AP和/或14A的设计订单？还是现在言之过早？Lip-Bu Tan：在我接手14A和18A时，我决定优先“吃自己的狗粮”。所以在一定程度上，我先专注于内部，确保Panther Lake处理器能够成功起飞。现在外部客户听到我们在不断改进，开始询问18AP的情况。我们正在与几家寻求供应链韧性和稳健性（而不是依赖单一晶圆代工厂）的客户进行接洽，我认为这里有机会。在14A方面，我们已经与多家客户接触。我的理念是不主动声张，如果客户想发布消息，我们全力支持。另一部分让我感到非常惊喜的是，我们拥有极具优势的先进封装技术。这吸引了几家客户主动找我，表示技术太好了，一定要用。事实上，鉴于目前基板材料极其短缺（主要由两家台湾和两家日本厂商供应），客户要求我们提前锁定产能。我问客户：“如果你们真心想用我们的先进封装，能帮我预付基板材料的费用吗？”他们毫不犹豫地答应了。这说明了他们极高的承诺，这不是几百万，而是未来几年几十亿美元的规模。因此，凭借先进封装、代工业务以及各种新CPU架构的引入，我们正处于一个可以全力争夺定制化ASIC业务的绝佳位置。我们能以最快的周转时间和最优的性能为客户量身定制解决方案。这对我来说是极其振奋人心的。Harlan Sur：出色的执行力，英特尔团队面前展现出了巨大的机遇。Lip-Bu，非常感谢您今天参与我们的讨论。
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