iPod、iPhone 创造者 Tony Fadell：AI 时代做产品，有 atoms 的公司才有护城河

Tony Fadell，几乎是硅谷最具传奇色彩的产品人之一。他参与创造了 iPod、iPhone，随后离开苹果创立了 Nest，用 AI 学习算法重新定义了恒温器这个品类。随后，Nest 被谷歌以 32 亿美元收购。

目前，Fadell 通过 Build Collective 投资和孵化的深科技公司，组合超过了 200 家。Fadell 甚至还写了一本书《Build》，来讲怎么创造东西。

Tony Fadell 几乎是很多产品人、创业者都想成为的一类人，做出过真正进入日常生活、改变用户行为，而且经得起时间检验的产品。

在 Lenny 最近一期播客对谈中，Fadell 聊了聊：当现在 AI 让「把东西做出来」变得前所未有地容易时，产品人真正稀缺的东西是什么？以及他是怎么看待 AI 的。

Fadell 认为，真正能经得起时间考验的，不是 prompt，不是功能堆叠，也不是更快生成代码，而是仍然要保留你的判断力、系统架构能力、品味、叙事能力。

他在对谈中提到，

人始终要 human in the loop，不要向机器投降。我们可以使用机器，但不能在认知上认输。

以下是对谈的精华内容。

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如果你正在做 AI 相关的事，欢迎和我们聊聊。 

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01 

iPhone 没有物理键盘，

是一次数据不够清楚时的判断 

Lenny：我最近看了 BlackBerry 的电影。在苹果内部做 iPhone 的时候，你们有没有怀疑过，也许该加个物理键盘？

Fadell：这是当时团队里争论最激烈、持续时间最长的一个决策。

争论有两个视角。一派认为 BlackBerry 就是我们要打的市场，要赢就得有键盘。另一派说等等，只有 1% 到 2% 的手机用户知道 BlackBerry 是什么，另外 98% 的人需要什么？我们为什么要去抢一群极其忠诚的用户？

我从 General Magic 时代就在做虚拟键盘，但当时只能在单点触控的电阻屏上做，我很清楚触摸屏的局限在哪。那时候多点触控还只存在于乒乓球桌大小的实验台上，根本没缩小到消费级产品。所以这不只是一个软件问题，是一个软硬件协同的问题。

我们设计了一系列测试：在物理键盘上打一段文字要多快？虚拟键盘呢？错误率多少？错了怎么纠？而且这个迭代是双向的，软件改不动就去改硬件，硬件改不动就回去改滤波算法、改屏幕图形渲染。有好几层在同时调整。

经过几个月，虚拟键盘的表现从远远落后到逐步逼近物理键盘。我最终说服了自己：它不会是硬件瓶颈。它够好了吗？够了。它比物理键盘好吗？不。但「够好」就够了。

这是一个典型的 data versus opinion-based decision（数据型决策与意见型决策）的例子。数据其实没有清楚到足以证明我们一定要选其中一个。两边都有优点，也都有缺点。最后 Steve Jobs 说：我们就走这条路。一些人觉得这可能是对的，愿意跟上。但也有人非常坚持物理键盘。Steve 的态度是：如果你不能接受这个方向，你可以离开这个房间，去做别的项目，但你不能继续做这个项目。

Lenny：听起来，在做全新品类的时候，所谓「数据驱动」其实很容易变成一种逃避责任。你经常提到观点决策和数据决策的区别。在一个全新品类里，怎么做判断？

Fadell： 当你做一个 1.0 产品，一个全新品类、世界上从未见过的东西，你几乎没有类比对象来做数据驱动决策。

所以你必须有一到两个人，最多一小组人，负责做观点决策。他们要能把一张白纸变成一个 1.0 的产品规格。因为如果你全程依赖数据，要么你在抄别人的产品，要么你拿到的是垃圾数据。

这意味着你需要「taste makers」，这是一个仁慈的独裁制。我们不知道我们不知道什么，直到产品上市、用户给出反馈。

这件事在 B2B 和 B2C 里难度完全不同。B2B 场景下做观点决策相对容易，因为客户的反馈链路短；B2C 难得多，因为消费者必须看到完整的产品：营销、发现、核心功能、使用体验，他们才能形成判断。你不可能从消费者那里预先获得对一个不存在的产品的反馈。你必须把整个生态系统构建出来，让他们在完整的场景中评估。

很多大公司不敢这样做。他们请咨询公司做用户调研，本质上是 covering their ass with bullshit data，拿一份没有完整产品上下文的调研，来给自己背书。 但真正的产品领导者会说：这是我的决定，如果错了我承担后果，后续再修正。

Lenny：你在书里也谈到 micro managing 的价值。很多人一听到这个词就觉得是负面的，觉得领导者不应该 micromanage。但你似乎认为，要做出好产品，有些地方必须非常微观。

Fadell： 我们都听过「micro managing」这个说法。微管理是对特定细节的深入把控，同时对其他事情放手。你要搞清楚哪些事情真正重要。

我早期犯过错，觉得什么都重要，把所有人都逼疯了，也逼疯了自己。后来我明白了：微管理是管决策，不是管执行。 是确保你拿到了正确的数据来做那个关键的观点决策，就像 iPhone 键盘那样，我们需要持续获取打字速度和错误率的数据，来帮助我们形成有依据的直觉。

有时候你必须微管理是因为变量太多。iPhone 键盘涉及硬件、软件、滤波算法、屏幕图形渲染，这些层要同时调整。有人必须做指挥家，把这个巨大交响乐团的所有组件协调起来。

Lenny：所以你说的微观管理，不是「我来替你做」，是「我必须知道这个关键决策为什么成立」。

Tony Fadell：对。很多时候你必须不停问为什么。

尤其是在系统级问题上，一个底层的小变化，可能会影响上面的很多层。有人会说，这个不能做，那个也不能做。你必须把这些借口都拆开，看清楚到底怎么才能一起解决。

02 

一个产品通常要到第三代，

才真正成立 

Lenny：你们的 Nest Protect 已经停产了？

Fadell： 是。这让我和整个团队都痛心。它在那个品类里称霸了十年，没有人投资改进它，然后就被砍了。

那是一款倾注了大量爱与心血的产品。我们设计了一个叫「Heads Up」的功能，在真正刺耳的警报响起之前，它会先用人声温和地告诉你：我接下来要发出一个很大的声音。这样做是为了让人不会每次听到烟雾报警器都 PTSD，特别是在做测试的时候，你可以对家里人说：大家保持冷静，我们只是要做一个测试，孩子们别担心。

这种细节没人愿意持续投入。一个十年间品类最好的产品，最高的收入，就这么扔掉了。没有人愿意倾注爱和关注去维护这样一个精细的产品。

Lenny：Nest 恒温器到现在还是市场上最好的，但 App 好久没更新了。

Fadell： 被 Google 边缘化了。文化不匹配，可能商业上也不匹配。整个团队变成了一个「继子」。

如果 Nest 还活着，在 Google IO 上发布 Gemini 的时候，它会是核心展示之一。因为 AI 需要上下文。在家庭场景里，你需要传感器正确地分布在房间各处，不侵犯隐私，但能捕捉到谁在哪里、声音信息，给 AI 提供上下文，让它成为一个真正了解你的无处不在的助手。

这就是我们 2010 年创立 Nest 时的愿景。Nest Learning Thermostat（学习恒温器）当时没有叫 Nest AI Thermostat，如果在 2011 年叫这个名字，消费者会吓跑。但今天你完全可以这么叫。我们从第一天就知道 AI 是什么，那是公司的基础。只是当时还不是大语言模型，是更小规模的东西。

这个愿景需要 15 年才能成熟。现在时机到了。我已经在收到商业计划书了，有人在做 Nest 2.0。

Lenny：你怎么判断，什么产品值得做？

Fadell：我总是从痛点出发。人们现在有什么痛苦？或者很快就会有什么痛苦？

这些痛点通常是因为：当初创造产品时技术有限制，或者是无意的副作用。产品在原有技术上进化了，但从来没有革命过。旧痛一直在，人们只是忍受着。

我觉得公式应该是：长期痛点 + 新技术 = 值得做的产品。

以 Nest 为例：50% 的家庭能源费花在制冷和制热上。可编程恒温器早就有了，但没人会用，界面太难懂。我说：如果它能学习你的作息、你喜欢的温度呢？那就是 AI。我们把 AI 和一个好看五六倍价格的硬件结合起来，售价 249 美元，但每年帮你省 800 到 1200 美元。一两年就回本。

但 Nest 不只是产品上的革命，还有渠道上的革命。恒温器原本是由第三方安装工销售和安装的，消费者根本不直接买。我们把它变成消费者可以在 Best Buy 自己买、自己装的东西。

iPod 也一样，便携大容量存储 + 锂电池 + ARM 低功耗处理器 + MP3 格式，所有这些技术刚刚到位。iPhone 是多点触控 + Wi-Fi 普及 + 3G 即将到来 + 数码相机 + YouTube。每次都是一组技术刚好成熟，让你能做到之前做不到的事。

而且每次你思考的都不只是那一个产品：iPod 不只是 iPod，是 iPod + iTunes Music Store；iPhone 不只是 iPhone，是 iPhone + App Store。你要思考的是整个系统，不只是中间那个盒子。

Lenny：如果产品第一代没火怎么办？怎么判断该坚持还是放弃？

Fadell： iPod 第一代只卖给了 Mac 极客，不到市场的 1%。第二代也是。直到第三代兼容了 Windows 并推出 iTunes Music Store，才真正起飞。

我的法则是：第一代做出产品，第二代根据用户反馈修产品，第三代修商业模式。 我从来没见过谁第一次就全对。第一代 iPod 不赚钱，第一代 iPhone 也不赚钱。

当时我们团队很清楚必须支持 Windows。但 Steve 说：Over my dead body，这是用来卖更多 Mac 的。第二代还是 Mac only，没起飞。所以我们一直有一个「臭鼬工厂」项目在背后悄悄做 Windows 兼容。

iPad 上的触控笔也是一样。Steve 坚决反对，但他真正怕的是产品变成「Windows pen」那样，什么都得用笔。我说服他的方式是把目标讲清楚：手指为主，笔为辅。我们一直在秘密推进，等时机到了，它就变成了产品的重要功能。

所以有时候你必须坚持。你只有在停下来的时候才算失败。如果一直在迭代，那叫学习。 Jeff Bezos 持的是同样的观点。

Lenny：第一代 iPod 必须有 Mac 才能用。当时想法是卖更多 Mac。但后来真正改变 Apple 的，反而是人们买 iPod。

Fadell：当时我们的说法是：Steve，如果没有 Windows connectivity，iPod 就不是 349 美元，而是 3000 美元。因为用户必须买一台 Mac，还要把自己的整个数字生活迁过去。人们不会为了这家几乎破产的公司冒 3000 美元的风险。

所以我们要让它真的只是 349 美元，让他们可以试一试。一旦他们试了这个品牌，他们会说，这很有意思，也许我应该试试这家公司其他产品。

就是那种体验改变了一切。也正因为如此，iPhone 才能被创造出来。没有 iPod，我很确定可能就没有 iPhone，也可能没有 Apple。因为当时 Apple 很接近破产。

03 

AI 让构建更容易，

但真正的公司不能建立在一次性软件上 

Lenny：现在大家开始把产品团队里的人叫产品构建者。你怎么看产品经理、设计师、工程师这些角色的变化？它们会融合吗？

Fadell：我想到了 Claude 的源代码泄露事件。当时 Dario 说 90% 到 100% 的代码是 AI 写的。结果代码泄露后，真正的软件架构师看了都想吐，这段主循环本该被拆分成 12 到 15 个子函数，但 AI 把它们全压在了一起。脆弱、不可读。AI 知道这段代码是什么，但人无法维护它。

产品管理本来就处在很多职能角色之间：营销、销售、分发，有时还有制造，当然还有工程和客户支持。

你坐在这些东西中间，就必须解释它们之间发生了什么，并把它们缝合起来，让这个东西唱起来。

今天在 AI 世界里，很多人说，我只要写一个提示词，东西就出来了。但你不知道那些小功能、小角色是什么。如果你不了解这些职能，即使在 AI 世界里，它们也代表了某种清晰的客户视角，你必须考虑它们。

能跑和能维护是两回事。它安全吗？能回滚吗？出了问题能定位吗？这就是 technical debt，短期能用，但你在积累长期的债务。

你仍然需要 human in the loop。

产品管理也是一样。如果你作为产品经理写一个提示词得到结果，但里面没有真正好的营销、市场传播、销售、渠道销售、架构师、制造管理者等，你也许能做出第一版，但到第五版、第六版怎么办？

你是在一个糟糕、结块的基础上构建。

有人会说，我的 AI 会更聪明。但这没有被证明。被证明的是，如果你能正确地架构，让 Claude Code 进入某些子部分，或者让 Claude 帮你构建架构，再由你修改、精炼、锁定，然后让它只处理少数有限范围的事情，这可以奏效。

在产品管理上，也应该这样看待这些工具。不能说一切都被抽象掉了，一切都会更好。那样你放弃得太多了。

你当然可以写代码，但这里会有区别。这就像快时尚：H&M 的衣服看起来像大牌，但洗一次就废了。AI 写的代码就是「fast fashion 软件」。如果你真的要建一家公司，软件不能是一次性的。

AI agent 写代码可以做出色的原型。多做原型！用它来帮助你形成判断。但生产级的代码需要架构、需要分层、需要安全审查。

但如果你要建立一家真正的公司，软件不能是一次性的。否则你只是在积累技术债，最后不得不重来。

Lenny ：也就是说，因为构建变得容易，产品判断反而变得更重要。它能把东西从松散的功能清单推向真正有人使用的好产品。

Fadell：对。如果你只是给自己做，随便玩。但如果你想卖给别人，也许只需要三个关键功能就能卖。它必须被提炼出来，因为你仍然在卖给一个需要理解它的人。

你觉得 Flighty 可以用 vibe coding 做出来吗？

*Flighty 是一款专门为经常坐飞机的人设计的航班追踪应用。

也许现在可以抄一个。但最初的 Flighty，那种对像素级别的关注和体验设计没有。那是奢侈品级别的软件。AI 时代越容易做，真正突出的反而是那些精心打磨的产品。

04 

下一代 AI 设备会语音优先，

但屏幕不会消失 

Lenny：很多人都在寻找「下一个 iPhone」，尤其是在 AI 时代。你觉得下一个设备可能是什么样？

Tony Fadell：分长期和短期。

长期来看，除非我们把东西接入大脑或者用激光打进视网膜，我们仍然需要屏幕。目前最好的屏幕载体就是手机这种形态。Humane 那类产品已经证明了，太小的东西不行。

我认为交互方式需要完全反转。现在是：触控滑动（第一）→ 键盘（第二）→ 语音（第三）。未来应该是：语音（第一）→ 键盘（第二）→ 触控滑动（第三）。

汽车就是反面教材。汽车从物理按钮 → 触摸屏 → 加入语音，但除了无障碍场景，几乎没人真的用语音。为什么？因为语音永远是被「最后加进去的玩意儿」，从来不是设计中心，所以体验始终停留在 1.0。要让语音真正成为主交互，你必须从第一天就围绕它来设计整个产品。

但前提是语音背后的智能要足够好，有记忆、有上下文、值得信任。我们现在还没有到那一步。就像全自动驾驶，15 年了还在等。社会信任 = 时间 × 代际迭代。这个公式没有捷径。

短期内？还是这块玻璃。我们不会很快摆脱 App 界面。我们还不信任 AI 来替我们做所有事。

Lenny：你认为长期也需要屏幕，这很有意思。很多人想做一个 AirPod，或者某种神奇的 AI 设备。

Fadell：如果你想看地图，怎么办？你要只听车里的语音说「200 英尺后左转，100 英尺后左转」吗？你会说，别说了，我只想看一眼。

所以除非它接进你的大脑或眼睛，进入你的大脑皮层，否则我不买账。

Lenny ：你也不看好 Humane 那种把屏幕投到手上的方式？

Fadell：它是不同，但不是更好。

你会觉得它像《星球大战》里的全息投影，很酷，但你仍然需要一个屏幕或某个东西来投影。归根到底，它还是一个屏幕。你必须把它投到某个东西上。

也许未来的设备可以折起来，放进口袋里，或者卷出来。但我仍然认为会有那个东西。如果你看电影《Her》，里面也有玻璃。

Lenny：现在所有人都在做硬件了。你怎么看？

Fadell： 太好笑了。1995 年我在硅谷做硬件，所有人说我疯了，全是互联网的天下，谁要硬件？然后 iPod 出来了。然后又变成了移动软件。然后 AI 来了，大家又开始做硬件了。

规律是：你无法只靠软件达到下一个层级。 移动网络需要基站硬件。MP3 播放器需要存储和电池技术。AI 需要数据中心和边缘计算设备。

现在投资人的态度很直接：如果你是纯 SaaS 公司，你的软件没有壁垒，任何人都能 vibe code 一个出来。他们只投商业计划里有 atoms（物理世界的实体硬件与全栈能力）的公司。

我在 Build Collective 投了一系列这样的全栈公司：Simbe Robotics（零售门店库存机器人，做了 8 年现在起飞了）、Greyparrot（AI + 回收分拣）、Orionis（AI 药物设计，做了 10 年）。还有做纺织品 AI 质检的，大多数纺织品有织造和染色缺陷，做出来之后只能焚烧，我们用 AI + 摄像头在生产早期就识别出来。还有一家在中美洲做清洁农业燃料和油料的公司，也是全栈架构。

这些都是硬件+软件+AI 的全栈产品。它们需要更久才能起飞，但一旦起飞就有持续的护城河。

当东西已经热了的时候，再进去已经太晚了。

05 

营销不是事后工作，

是产品的一部分 

Lenny：你对营销的执着让我印象深刻。很多产品人觉得「做好产品就行了」，你不这样想。

Fadell：当我们定义产品时，我们活在那个世界里，了解所有上下文。但消费者不在那个世界里。他们不知道你的产品存在。你必须到他们所在的地方去。

消费者只能通过营销和销售的透镜来看你的产品。如果你的 Instagram 广告、你的官网、你的文案没有用他们的语言说话，他们根本不会 get 到。

太多人说「做好产品就够了」。不。你新闻稿里只能放三四个核心功能，超过这个数就变成天书了。所以你必须想清楚：哪三个功能是卖点？这反过来决定了产品的优先级。

技术是为客户服务的，不是把技术硬塞给客户让他们自己想办法。

我们在推 iPod 进入欧洲市场时犯过这个错。当时在美国 iPod 已经到第四代，营销针对的是晚期采用者，文案、视觉、语调都假设你已经知道 iPod 是什么。但欧洲市场 iPod 还是 0 起步，消费者还在早期采用者阶段。我们直接把美国那套搬过去，完全没有共鸣，销量起不来。

后来我们才意识到：要去理解欧洲用户在采用曲线的哪个阶段、他们需要听到什么。

OpenAI 现在就在犯类似的错。它是什么？一个回答机器？然后你要每月付 200 美元？它就像当年的 Netscape Navigator，大家都买了，但买完之后不知道天天拿它干嘛。它把用户当早期采用者，但产品却没有日常使用的场景定义。而 Anthropic 的 Claude 做得更好，它有产品定位，知道自己服务谁。这就是为什么 Anthropic 的估值更高、收入更好。

Lenny：你反复强调讲故事对产品人的重要性。为什么？怎么做得更好？

Fadell： 故事是人类传递信息和说服人的方式。我们去看电影、读书、听播客，都是因为我们喜欢被带上一段旅程。

太多时候技术驱动的人只讲 what（是什么），不讲 why（为什么重要）。Why 才是故事所在。 因为你要带人走一段旅程，为什么这件事对你重要。

Steve 在 iPhone 开发的两年半时间里，每天都在打磨 iPhone 的故事。他不是交给市场部，他自己知道核心功能是什么，然后反复讲给聪明的朋友听，我给你 pitch 一下，然后修改、修改、再修改。等他上台的时候，已经讲了至少一万遍了。

我在推 Nest 之前也一样。我会先种下「怀疑的病毒」：你知道你每年花多少钱在制冷制热上吗？你恨不恨你那个恒温器？然后我说，有另一种方式。

一个有意思的参照物是电视购物广告。它们过度戏剧化，但心理学技巧是真的：展示痛点、放大痛苦、然后给出解决方案。把这些技巧拿过来，用真实来填充，不夸大，不浮夸，这就是好营销的起点。

最好的营销只是说出真相。只不过用漂亮的文字和创意包装了真相。

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