很多企业都想复刻迪士尼的 IP 成功经验，但几乎没有一家公司能完全复制。

上周，商业播客 Acquired 的联合主播 Ben Gilbert 和 David Rosenthal，用一期近四小时的超长节目系统拆解了迪士尼。核心结论是：迪士尼的成功不是某一件事做对了，而是多件事必须同时成立：动画角色、100% IP 所有权、低频高质、长期稳定的股权结构、承载情感连接的 IP 宇宙。缺任何一个，这个 IP 的飞轮就转不起来。

一些 key point：

• 动画比真人更适合 IP 生意，动画角色永远不会老、永远不会死、永远不需要涨薪、永远可以工作、永远不会塌房。

• 米老鼠铺天盖地但不会腻，漫威和星战却让观众疲劳了。次级媒介可以铺满世界，但电影这个主力媒介要保持稀缺。

• 二战期间，迪士尼让唐老鸭出现在战争海报和宣传短片里，却刻意让米老鼠远离一切战争形象，保护核心 IP 的纯净性。

• 每 6 到 8 年，随着一代新观众长大，迪士尼会把同一部电影再卖一次。IP 不会折旧，只要管理好出现频率，就可以反复货币化。

• 主题公园不只是 IP 的消费终点，也可以是 IP 的生产起点。加勒比海盗在迪士尼乐园里存在了 36 年后，才反过来成了电影的原型。

• 全世界只有任天堂做成了和迪士尼类似的事：自有 IP、虚拟角色、马里奥永远不会老、严格的质量控制、跨代际传承、从不贱卖角色授权。

播客地址：https://www.acquired.fm/episodes/the-walt-disney-company

以下是对话的精华内容。

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01

迪士尼学到的第一课：

一定要确保 IP 在自己手里

David：整个迪士尼商业史里最重要的一件事，不是米老鼠，不是《白雪公主》，不是迪士尼乐园，是 1928 年纽约一间办公室里发生的事，那是一切的原点。1927 年，Walt 做出了第一个真正爆火的动画角色，幸运兔奥斯华（Oswald the Lucky Rabbit）。有 Universal 的发行支持，是当时动画行业的大热门。

Ben：1928 年初，Walt 坐火车去纽约，想找发行商 Charles Mintz 谈加薪。公司在上升期，他觉得底气足。结果 Mintz 开口就说：「我不打算给你加钱，我打算给你降价。每集少付 $500。」那基本上把利润全部抹掉了，等于说按成本价付你，爱做不做。

而且这不是一个谈判起手价。Mintz 在这次会面之前，就已经暗中把 Walt 工作室里几乎所有的动画师都挖走了。一个个签了私下合同。只有极少数人拒绝了，留在了 Walt 这边，其中包括 Ub Iwerks（Walt 老友及最早的伙伴，「米老鼠」最早的创作者之一）。

David：Walt 当时以为奥斯华是他的角色、他的团队、他的公司。但合同白纸黑字，奥斯华的 IP 属于 Universal，不属于他。他压根没仔细读那些条款。所以在那个会议室里，Walt 什么都没有了。没有 IP，没有员工，没有合同。Walt Disney 工作室的企业价值，在那一刻等于零。这件事的震撼不在于它本身的惨烈。在于它对后来一百年的影响。

Ben：从那天之后，你可以从迪士尼做的每一个商业决策里，找到那只兔子的影子。为什么要把「Walt Disney」这个名字打在每一部片子的开头和结尾？

因为奥斯华之前，观众根本不知道谁做的。有一个发行商当着 Walt 的面拿起一管 Lifesavers 糖（美国经典糖果品牌）说：「观众认识这个品牌，不认识你和你的老鼠。」Walt 后来写道：「从现在起，不管观众喜不喜欢这部片子，他们要知道这是 Walt Disney 的名字。」

他还真做到了。米老鼠最早的声音版短片出来之后，不到一年时间，已经有十几部短片上映，每一部都在片头和片尾显眼标注 A Walt Disney Comic。他让自己变成了动画界的 Lifesavers 品牌。

David：然后就发生了一件有意思的事。米老鼠的声音合作方 Pat Powers 也想复制 Mintz 的套路。他把 Ub Iwerks 挖走了，说要给 Ub 开独立工作室。和 Mintz 的剧本一模一样。但这次结局完全相反。因为 Walt 学到了教训。观众认的是 Walt Disney 这个品牌，不是某个动画师。Ub 走了，没人在乎。所有发行商还是要米老鼠，还是要 Walt Disney 出品的东西。

Ben：这个故事有个特别好的尾声。2006 年，Bob Iger 上任 Disney CEO 之后做的第一件大事，就是从 Comcast 那里把奥斯华的 IP 权利要了回来。你知道他用什么换的吗？用了 ESPN Monday Night Football 的当家体育主播 Al Michaels。用一个活人，换回了 77 年前失去的一只兔子。这件事本身就是对 IP 所有权信条最好的注解。

David：对创业者来说教训极其简单。你的发行渠道可以被替代，你的员工可以被挖走，但如果你真正拥有 IP，你永远有重新开始的资本。反过来，如果你不拥有它，你拥有的一切可以在一个下午归零。

02

IP 商业模式不是设计出来的，

是跟着市场跑出来的

David：失去奥斯华之后，米老鼠诞生了。但大多数人以为 IP 飞轮是 Walt 在某个白板上画出来然后执行的，完全不是，飞轮几乎是被偶然发现的。

Ben：先说米老鼠本身。失去奥斯华之后，Walt 和 Ub 搞了一个新角色，说白了就是把兔子的耳朵变短变圆。最初两部短片拿去找发行商，没人要，反应是：「这不就是奥斯华搞了个壳吗？」

真正的转折是《汽船威利号》。Walt 做了一件当时没人做过的事，把声音和画面精确同步。

这里有一个重要的商业洞察。声音对动画的意义，远比声音对真人电影的意义大。真人电影加声音只是「更好」，人本来就会说话。但动画加声音是质变，卡通角色第一次有了个性、有了情感、有了人格。声音没有让真人角色成为「角色」，人本来就是角色，但声音让动画角色第一次变成了角色。观众第一次可以和一个画出来的东西建立真正的关系。

Ub Iwerks 写道：「我从来没见过观众有那样的反应。声音本身创造了一种幻觉，好像画面直接在发出声音。Walt 不停喊：This is it! This is it!」

这里还有一个创业教训。前两部米老鼠短片为什么没人要？因为你只是在做一个更小、更差的竞品。如果你做的和已有竞争对手一样，但他们已经有了发行、品牌和用户，光靠执行是不够的。你需要一个新技术或新平台来从不同的角度切入，才能让别人注意到你。奥斯华之所以能成功，是因为它搭载了 Universal 的发行网络。但米老鼠没有这个，所以必须找到不同的杠杆，声音就是那个杠杆。

David：米老鼠火了之后，飞轮是怎么出现的呢？就是一件接一件的偶然。

第一件：《汽船威利号》上映几个月后，1929 年夏天，加州 Ocean Park 一个电影院的经理主动找来说：「我这里每周末都有一千个小孩反复来看米老鼠，我们能不能合办一个米老鼠俱乐部？收会员费，卖独家周边。」Walt 说行。

这个模式全美铺开之后，800 家米老鼠俱乐部，超过 100 万名会员，比当时男童军和女童军的总数加起来还多。没有互联网、没有电视、没有社交媒体的年代，怎么能让一百万美国人在几年之内加入同一个组织？通过发行商到电影院。对电影院来说这是个无脑生意。你把周末下午的儿童场变成米老鼠俱乐部，小孩高兴，家长也高兴因为孩子不在家了，然后你还能多卖一堆周边。

第二件，Walt 在纽约街上走路，被一个陌生人拦住，说想付 $300 把米老鼠印在儿童练习本上。Walt 穷，答应了。那批练习本卖爆了。他这才意识到自己完全不知道这个 IP 值多少钱。

第三件才是真正系统化的时刻。1933 年他们请来广告人 Kay Kamen 管理所有 Disney 角色的周边授权。Kamen 接手之后，两年内全球周边年零售额做到了 $7000 万，合作超过 40 个顶级消费品牌。最有名的案例是 Ingersoll 手表，拿到米老鼠手表授权后，两年卖出 250 万块表，Ingersoll 当时濒临破产，是这块表救了那家公司。

Ben：1930 年还有一件事。迪士尼和 King Features 签了合同，在全美 60 家报纸、全球 20 多个国家每天刊登一条米老鼠漫画条。画一条漫画的成本只是一个 24 岁动画师 Floyd Gottfredson 一天的工资，他做了 45 年。每天对上亿人进行一次免费的品牌曝光。就算他们不从漫画上赚一分钱，光是那个免费的每日营销就值回票价了，但他们确实从漫画上也赚到了。最关键的数字：1934 年，Disney 的周边收入就超过了电影收入。那时候《白雪公主》还没开始制作。

David：所以你看，这里面没有任何一件事是 Walt 坐在那里规划出来的。米老鼠俱乐部是电影院经理的主意，周边授权是街上陌生人给的灵感，系统化是 Kamen 来了之后才做的。飞轮是你在做核心产品的过程中，保持开放，快速跟进市场给你的信号，一个节点一个节点慢慢长出来的。

03

稀缺性不是自动存在的，

是需要被管理的

Ben：这里有一个特别反直觉的问题。周边、漫画条、俱乐部铺天盖地，一千万个小孩戴着米老鼠的帽子，每天报纸上都有米老鼠漫画条，观众不会觉得「够了，看腻了」吗？

David：这是整个飞轮逻辑里最关键、也最反直觉的机制。你可以在次级媒介里铺天盖地，只要你在主力媒介里保持稀缺。 两者不但不互相消耗，反而互相强化。

电影是主力媒介，必须高质量、低频，每两三年出一部。但周边、漫画条、俱乐部是次级媒介，可以铺满全世界。当你把 IP 放进这些次级节点的时候，它不会蚕食核心 IP。你不会因为有了米老鼠漫画条就对米老鼠电影失去兴趣。正好相反，如果你把飞轮的节点结构搞对了，额外曝光会强化核心 IP，而不是稀释它。

Ben：这有一个很微妙的前提，次级媒介和主力媒介的调性必须分开。漫画条是日常小品，电影是盛大事件，读者清楚地知道它们是不同层级的东西。你不会因为每天看了一条 4 格漫画就觉得不需要去电影院了。

迪士尼可不可以在次级媒介里降低质量？比如把米老鼠印在各种质量参差的东西上？答案基本上是可以。只要主力媒介保持极高的质量和稀缺性，次级媒介的质量标准可以更灵活。读者和观众会自动区分「这是一个米老鼠文具盒」和「这是一部米老鼠电影」。

David：这个逻辑在其他 IP 上也成立。非正典的星球大战小说也是一样的道理，你读了一本星战衍生小说，不会让你觉得「星战也不过如此」，反而会加深你的粉丝身份，让你更期待下一部正片。但这就引出一个很重要的问题：为什么 Marvel 和星战最近几年遇到了麻烦？因为 Disney+ 把这个机制破坏了。

Ben：飞轮有两个关键节点，第 2 节点是「在主力媒介里最大化分发核心 IP」，第 3 节点是「把 IP 放进尽可能多的次级媒介」。Disney+ 之前，边界清晰，电影是主力，其他一切是次级。但 Disney+ 上线之后，大量 Marvel 和星战剧集出现了。这些剧集看起来像电影，画面质量、制作规模都接近，但密度极高，每隔几周就有新的。

观众分不清哪个是「正片」、哪个是「衍生」，然后用对电影的标准去评判每一集。这不是 IP 本身的问题，是分发策略的问题。这就回到了我们说的那个飞轮原理的反面。主力媒介和次级媒介混在同一个平台上，用同一种视觉语言呈现，稀缺性就消失了。

David：但对其他所有片厂来说，他们的激励永远是，一旦有一个系列火了，尽快出续集，尽快榨干确定性收益。而迪士尼在玩一个跨越几十年的复利游戏。 这种耐心本身就是护城河。一句话说：稀缺性不是自动存在的，是需要被管理的。主力媒介一旦丧失稀缺感，飞轮的增强机制就会反转成消耗机制。

04

动画 IP 的优势：

不老、不需要涨薪、可以永远工作

David：迪士尼和其他好莱坞公司表面上做的事差不多，拍故事、做角色、卖周边。但利润差距大到离谱。为什么？这个问题的答案，很大程度上不在于迪士尼做了什么，而在于它选了什么媒介。动画角色和真人角色之间有一个根本性的结构差异，这个差异决定了 IP 的商业天花板。

Ben：逻辑很简单。动画角色永远不会老，永远不会死，永远不需要涨薪，永远可以工作，永远活在当下。 米老鼠 1928 年是米老鼠，2026 年还是同一个米老鼠，没有损耗。真人 IP 做不到。星球大战是伟大的 IP，但它面临的最大挑战之一就是 Mark Hamill 和 Harrison Ford 越来越老了。

还有一个很现实的经济差异。真人 IP 的价值被演员绑架了。你越成功，你付给他们的薪酬越高，IP 创造的利润里有一大块必须分给演员。但米老鼠不需要出场费。当然你得付动画师很高的工资。但这是价值捕获的问题。

更重要的是价值创造那一面：米老鼠永远可以工作。没有档期冲突，没有合同谈判，没有「这个角色想去拍别的片子」的问题。

David：詹姆斯·邦德是极少数撑过几十年的真人 IP，但为了让它活下来，换了六七个 Bond，每次重启都有大批粉丝不买账。真人 IP 是「某个时代」的产物，动画 IP 是「任何时代」的产物。

迪士尼自己的历史里就有完美的对比。1955 年他们做了一个真人迷你剧《大卫·克罗克特》，红遍全美。浣熊皮帽卖出 1000 万顶，主题曲登上 Billboard 榜首，卖出 700 万张唱片，总周边销售额高达 $3 亿。但今天没有人关心《大卫·克罗克特》了。它的吸引力和 1950 年代那个特定的文化情绪绑定得太紧。米老鼠不是这样。米老鼠永远是当下的。

Ben：所以 Bob Iger 2005 年上任时说的那句「As animation goes, so goes the company」不是客套话。他上任后做的第一件大事就是收购 Pixar。他买的不是一家公司，是飞轮的核心引擎。

05

《白雪公主》上映前就有 2183 个 SKU 的周边产品

Ben：飞轮的各个节点都很聪明，但如果核心 IP 本身不够好呢？那飞轮就转不起来。飞轮的前提是有一个受众真正爱上的核心 IP。 所以《白雪公主》的故事特别重要，它不只是一部电影的成功，它是关于「你愿意为质量赌多大」的故事。

《白雪公主》在当时被好莱坞叫做「Disney's Folly」，迪士尼的蠢事。连 Roy（Walt 亲哥哥、长期商业合伙人）都劝他不要做。没有人做过一部 90 分钟的动画长片。在那之前，动画只是正片前面放的 7 分钟短片。好莱坞的共识是，观众不可能坐着看 90 分钟的卡通。而且投入规模疯狂，一部米老鼠短片的制作成本大概 $15,000 到 $30,000。《白雪公主》花了 $150 万，是短片的 50 到 100 倍。

David：你得从艺术家的角度理解 Walt 为什么要做这件事。他已经创造了观众会笑的卡通，但他想知道：你能不能用动画让观众哭？

他做了一件至今让我觉得不可思议的事，雇了真人演员穿上全套戏服拍每一场戏，只是为了让动画师有参考。《白雪公主》的女演员甚至戴了一个「发型头盔」，因为动画角色的身体比例和真人不一样。这个投入已经超出了商业理性，这是一个艺术家要证明自己的执念。

Walt 后来说：「我们决定，做《白雪公主》只有一种方式，倾尽所有。资金、人才、时间，一切都不妥协。如果这不能成为一部杰作，那整件事就完了。」

Ben：整个制作过程三年，动用 750 名工作室人员，产出了 200 万张草稿和 25 万张终稿画稿。Neal Gabler 在他的传记里用了一个比喻，这就像在建一座哥特式大教堂，只不过是用动画建的。

结果《白雪公主》不仅是当年票房最高的电影，而且是有史以来票房最高的电影，无论动画还是真人。首轮院线收入 $800 万，制作成本 $150 万。学院奖专门设了一个特别奖，一座大 Oscar 和七座小 Oscar，代表白雪公主和七个小矮人。Walt 个人最终拿了 26 座 Oscar，人类历史上最多，第二名是 13 座。

《白雪公主》还催生了另一个飞轮节点，人类历史上第一张电影原声唱片。在那之前，从来没有任何一部电影把音乐做成唱片卖给观众。在没有电视、没有家庭录像带的年代，这是观众第一次能把电影的一部分「带回家」。

David：《白雪公主》上映前就有 2183 个 SKU 的周边产品准备好了。《纽约时报》甚至写道：「《白雪公主》周边的销售可能是美国走出大萧条的路径之一。」Walt 特意给七个小矮人设计了各自不同的性格，Dopey、Grumpy、Sleepy……因为他已经在用飞轮的思维方式做创作了。如果每个小矮人都有独特的人格，你就能卖七种不同的周边产品。今天你去迪士尼乐园，到处都是穿 Dopey T 恤的人。

Ben：一个 OK 的动画长片不会引爆飞轮。飞轮的起点必须是一件让人真正爱上的作品。这是《白雪公主》教给创业者的东西：你的核心产品必须好到配得上后面的一切。

06

All-in 是 IP 公司的优势，

也是劣势

Ben：《白雪公主》的成功让 Walt 做了一个在当时看来完全合理、但回头看几乎致命的决定，他要同时做三部动画长片，而且还要建一座全新的园区。

David：《白雪公主》赚了大钱之后，Walt 觉得，接下来要工业化地生产长片，一年两部。他规划了一个 51 英亩的 Burbank 新园区，可以容纳 1200 多名动画师，《白雪公主》时期只有 750 人。然后他同时开了《匹诺曹》、《幻想曲》和《小鹿斑比》三条产线。而且这三部完全不是「再做一部《白雪公主》」。《匹诺曹》是暗黑童话，《幻想曲》是实验性的古典乐配动画，风格完全不同于《白雪公主》，《小鹿斑比》是自然主义。每一部都是不连续的、高风险的创新赌注。Walt 控制不了自己。他永远要做最大的那个赌注。

Ben：这里有一个对创业者特别有价值的财务细节。Burbank 园区建设 $300 万，三部电影总制作成本约 $500 万。到 1940 年初，迪士尼负债 $800 万。Bank of America 贷了 $450 万，但已经不愿再多借了。这个数字很惊人。《白雪公主》赚的钱加上飞轮业务的收入，全部被投了进去，还不够。他们本质上把公司当前的一切和未来的所有现金流全部重新押了一遍。

唯一的出路是卖股权。1940 年 4 月，他们第一次公开发行，卖了 30% 的公司，换来 $387.5 万。但扣除交易费之后只拿到了 $350 万。加上银行的 $450 万，刚好 $800 万。一分钱的余量都没有。这些优先股还附带 6% 的累积股息，投资者每年要拿走一笔固定回报。对一家现金流极度紧张的公司来说，这是一个沉重的负担。

David：然后就出了一件不祥的事。1940 年夏天，Walt 和 Henry Ford 见了面，两个美国商界传奇人物的非正式会面。Walt 提到了刚做的 IPO。Ford 说：「Walt，如果你卖了一部分，你应该把它全卖了。」非常不祥。这是当时美国最成功的企业家之一在暗示：你可能已经过了这家公司最好的时候了。

然后《匹诺曹》上映了。二战已经爆发，欧洲市场归零，国际票房直接消失。《匹诺曹》亏了 超过 $100 万。在一个规模经济的行业里，你丢掉了一半的潜在观众，但固定成本不变。灾难就是这么来的。欧洲不仅不卖票，飞轮的其他节点也全停了，1940 年夏天没人在欧洲买《匹诺曹》周边。

Ben：《幻想曲》更惨。Walt 还发明了一种叫 Fantasound 的新音响技术，投了大量资金开发和铺设。但发行商不愿意为这种技术改造影院。预算 $230 万，比《白雪公主》还多 50%，第一年只收回了 $32.5 万。

这是连续四记重拳：欧洲市场归零、《匹诺曹》亏损、《幻想曲》灾难性亏损、公司现金耗尽。而这些电影，每一部都是 Walt 口中「只能用一种方式做——倾尽所有」的作品。

David：对创业者的教训是，All-in 是飞轮公司的宿命，不是选择，你不可能在质量上打折。但 All-in 的另一面是：一旦外部环境突变，你没有任何缓冲。

Ben：不过《幻想曲》的后续故事特别值得讲。首映亏得一塌糊涂，但后来尤其是 1960 年代嬉皮士运动重新发现了它。今天看通货膨胀调整的历史票房榜，《幻想曲》排在好莱坞第 24 位。一部首映亏钱的片子，通过金库重映策略变成了影史上最成功的电影之一。这就是 IP 不折旧的力量。

07

IP 不会折旧，可以反复商业化

David：1944 年，公司最低谷。二战和罢工基本上摧毁了飞轮的每一个节点。新 IP 生产完全停滞。公司唯一的收入来源是替美国政府做宣传片和训练材料。

Ben：说到战时宣传，这里有一个特别有意思的品牌管理细节。迪士尼把自家角色借给了政府，你能看到各种角色出现在战争海报和宣传短片里。但他们刻意保护了米老鼠，让唐老鸭冲锋陷阵。你看那些老海报，唐老鸭拿着枪、穿着军装、号召大家交税和买战争债券。但米老鼠几乎没有出现在任何战争影像里。

原因有几层。首先，从角色设定上说，唐老鸭本来就是个水手，而且性格更好斗，他是那个爱发脾气的角色。米老鼠早期虽然是个捣蛋鬼，但后来被塑造成了善良正派的主角。唐老鸭是对照角色，专门干脏活累活。米老鼠是品牌图腾。这是一个极其高明的品牌决策，让次要角色承担所有争议性形象，保护核心 IP 的纯净性。

战争结束后，米老鼠的形象完全没有被污染，依然是全世界孩子心中那个纯真的符号。而唐老鸭也没受损，他本来就是个好笑的暴脾气角色，战争只是让他多了一个维度。

这和我们之前讲的是同一个逻辑。你可以把次级角色放进各种场景，只要你的核心 IP 保持在一个被保护的位置。但这些战时工作对飞轮本身没有任何贡献，不生产新 IP，不推进技术，不扩展创意边界。只是在财务上勉强维持了公司的生存。

David：正是在这个最低谷，有人想到了一个问题。《白雪公主》1937 年上映之后，在那个没有电视、没有家庭录像带的年代，这部电影就从观众生活里完全消失了。底片只有迪士尼自己保管。对 1944 年的观众来说，这部电影已经 7 年没人看过了。

Ben：所以他们做了一个当时看起来很疯狂的决定，把《白雪公主》重新放回院线上映。结果，$300 万票房收入，成本几乎为零。只需要印几份新拷贝。这是飞轮第四个节点被发现的时刻，IP 不会折旧。 和几乎所有其他商业资产不同，IP 不会随时间贬值，只要你管理好它的出现频率，它可以被反复货币化。

而且 7 年恰好是一个神奇的节奏。Walt 后来在 1951 年第二次重映《白雪公主》时说：「在那之后的 8 年间，我们的潜在观众增加了 2500 万名儿童。他们在 1944 年还没出生，或者还太小了看不了电影。」

David：他们完全是偶然发现 7 年这个节奏的，不是刻意设计的。1937 年上映时没人打算 7 年后重映，只是 7 年后缺钱了。但 7 年恰好是一个新世代的儿童长到可以看电影的年龄。这个节奏一直持续到今天。《冰雪奇缘 1》是 2013 年，《冰雪奇缘 2》是 2019 年，《冰雪奇缘 3》定在 2027 年。6 到 8 年一个周期，像钟表一样精确。Roy Disney 后来对《华尔街日报》说过一句话：「我们的产品几乎是永恒的。」

迪士尼的一个关键纪律是，从未出售过自己的片库。很多其他片厂财务困难时卖了老片版权。迪士尼从来没有。又是奥斯华的教训，不卖你拥有的东西，因为你永远不知道它未来值多少。1937 年的《白雪公主》和昨天上映的最新作品，都永远在迪士尼的资产负债表上。时间是迪士尼的朋友。

08

迪士尼乐园的由来，

是一场大罢工

David：《匹诺曹》和《幻想曲》连续失败之后，公司要活下去，只有削减成本。而迪士尼 85% 到 90% 的成本是人力，动画师的工资。Bank of America 和优先股股东逼着公司把每周制作成本压到 $15,000。Walt 自己算过，这意味着每部新片的制作费用必须控制在 $70 万，只有《匹诺曹》或《幻想曲》的三分之一，唯一的办法是裁掉一半以上的员工。

裁员还没开始，但风声已经出去了。1200 人的队伍里，恐慌蔓延。这时候好莱坞动画行业的工会 Screen Cartoonists Guild 瞄准了迪士尼。之前他们一直没碰迪士尼，因为 Walt 确实建了一个看起来像乌托邦的园区，健身房、按摩室、屋顶日光浴、员工持股奖金池。但现金危机一来，这些全没了。奖金池取消了，大部分人降薪，只有少数顶级动画师涨薪。怨气极大。

Ben：然后 Walt 做了可能是他一生中最糟糕的决定。他决定发表一篇演讲来说服全公司支持他。他讲了将近三个小时。几句原话：

「我对你们所有人的第一个建议是：把自己的房子先收拾好。你不能什么都坐在那里等别人告诉你。如果你没有进步，与其发牢骚，不如自己做点什么。」

「别忘了，这是宇宙的法则，强者生存，弱者淘汰。不管什么理想主义的计划，都改变不了这一点。」

一本劳工杂志后来写道：「Walt Disney 的这次演讲为 Screen Cartoonists Guild 招募的新会员，比一年的组织活动还多。」1941 年 5 月 29 日，罢工开始了。数百名员工停工，在 Burbank 园区外面游行抗议。他们举着标语牌，上面画着匹诺曹，写着「No strings on me」（我不是提线木偶）。还有写着「《白雪公主》和七个小矮人」，暗讽 Walt 像矮人一样对待他们。罢工持续了整整三个半月。

Walt 完全崩溃了，最后他做了一个惊人的选择，逃跑了。1941 年 8 月，他接受了 Nelson Rockefeller 的邀请，去拉丁美洲做为期 10 周的文化亲善之旅。他扔下一句「Roy，你来处理」，就走了。Roy 在联邦调停下解决了罢工。结果，公司承认工会，给留下来的人涨薪，然后协商裁员，从 1200 人裁到不到 700 人。Walt 据说列了一张所有参加罢工的人的名单，说「这些人不是真正的迪士尼人，总有一天他们都不会留在这里。」

David：这件事的后果远比裁员更深远。Walt 和迪士尼动画的关系永久性地改变了。公司不再是他的家，而变成了一个他亲手创造、但已经失控的组织。他后来决定公司和他有一个创作和商业上的未来，但他再也没有恢复和动画部门的那种关系。

这件事直接解释了一个很多人困惑的问题，为什么 Walt 后来对动画越来越心不在焉，迷上了火车和微缩模型？因为罢工之后，他需要一个「可以被他完全控制到每一个细节的世界」。火车是那个世界的起点，迪士尼乐园是那个世界的终极表达。

PBS 纪录片里历史学家 Nancy Koehn 的评价极其精准：「我控制不了我的员工，控制不了我的公司。所以我要创造一个可以被我完全控制的世界。」

他花了 $50,000 在自家后院铺了半英里铁轨，其中一段 90 英尺长的隧道挖在妻子花园底下。他和妻子买房时，选址的主要标准之一是有没有地方铺火车轨道。从火车到主题公园，回头看完全是一条直线。

所以这就是飞轮公司最残酷的那一面，你可以建造一个伟大的商业系统，但代价可能是创始人和公司的永久断裂。Walt 后来在迪士尼乐园上创造了人类商业史上最伟大的体验之一，但驱动他做这件事的，部分是他再也无法在自己亲手建造的公司里找到归属感了。

09

主题公园是 IP 的终点，

也是 IP 的起点

David：迪士尼乐园今天是 Disney 最大的利润引擎。但这个节点是怎么加到飞轮上的，故事本身就比很多创业案例精彩。1950 年代初，Walt 对动画越来越心不在焉。罢工的创伤让他把注意力转向了一个完全不同的方向，火车和微缩模型。这些「爱好」后来直接导向了迪士尼乐园的诞生。

Walt 最初想在 Burbank 片场旁边 16 英亩的地上建一个小型乐园，预算 $150 万。Roy 和董事会拒绝了。然后 Walt 做了一件疯狂的事，成立了自己的个人公司 WED Enterprises（Walter Elias Disney 的缩写），从迪士尼挖人，在片场后面秘密搞他的主题公园项目。有意思的是他挖的全是动画师和艺术家，他们从来没建过任何实体建筑。

但 Walt 的领导风格就是：把最有创造力的人丢到完全陌生的领域，然后说「你会想出办法的」。这些人后来成了第一批幻想工程师。

Ben：后来请斯坦福研究院（SRI）做了选址研究，找到了安纳海姆，60 英亩的橙子园，离洛杉矶 25 英里。高速公路当时还在修，但 SRI 算准了，等迪士尼乐园开业，高速正好通车。预算膨胀到 $1700 万。

Walt 做了一件当时好莱坞没有任何人敢做的事，他主动拥抱了电视，整个好莱坞都把电视当威胁。Walt 说过：「电影行业的人觉得我们应该抵制电视，假装它不存在。我说，电视会是我们直接触达公众、绕过中间商的方式。」他找到了 ABC，当时三大网络里最弱的，提出一个捆绑交易：你给我乐园的建设资金，我给你做一档每周电视节目。NBC 和 CBS 都说「电视节目可以谈，但乐园投资太疯了」。ABC 急需爆款，接了。

最终条款，ABC 出 $50 万入股乐园公司，担保 $450 万银行贷款，每年再付 $500 万给 Disney 制作电视节目。当时美国历史上金额最大的电视节目合同，而且允许 Disney 在节目里插播自己的电影预告。

David：《迪士尼乐园》节目一播出，立刻成为全美第二受欢迎的节目。ABC 历史上第一个挤进全美收视前 25 的节目，之前前 25 全是 NBC 和 CBS 的。这个节目本质上是迪士尼乐园开业前整整一年的超级广告，但它做得太好了，观众根本不觉得自己在看广告。

1955 年 7 月 17 日，迪士尼乐园开业。开业日极其混乱。不到一半的设施完工，100 华氏度高温，新浇的沥青还没干，女士的高跟鞋陷进路面。水管没接好，饮水机不出水，但如果你渴了，可以去买杯百事。餐厅食物卖光了，蟾蜍先生疯狂之旅因为电网过载而停运，马克·吐温蒸汽船差点沉了，因为操作员放了 500 人上船而限载 250 人。

但 ABC 带了 22 台直播摄像机做 90 分钟现场直播，三位主播之一是后来的美国总统 Ronald Reagan。8300 万人看了直播，当时美国总人口的将近一半。今天的超级碗也只有大约 40% 的家庭收看。开业第二年，迪士尼乐园年访客数超过了黄石公园和大峡谷的访客数之和。

Ben：但大家不要只把乐园理解成 IP 的消费终点，主题公园同时也是 IP 的生产起点。 最好的例子，加勒比海盗。起源于迪士尼乐园 1967 年开放的一个园区设施，在乐园里存在了 36 年之后，反过来成了电影的原型。2003 到 2017 年间，加勒比海盗系列全球票房超过 $45 亿。一个游乐设施，变成了几十亿美元的电影 IP。

乐园还有一个特殊的商业属性，它是实体的。你没法在 Netflix 上架一座城堡。竞争对手可以抄你的电影类型，可以做类似的周边，但他们复制不了一座运营了 70 年、积累了三代人记忆的主题公园。SRI 的 Harrison Price 后来总结了一句特别精辟的话：Disney 重新定义了美国游乐园，效果立竿见影。

因为乐园是一个令人愉悦的地方，人们待得更久；因为待得更久，他们花得更多。他基本上把人均消费翻了三倍，因为他把停留时间翻了三倍。今天乐园和游轮业务年收入 $360 亿、净利润 $100 亿。一个业务板块的利润，是旗下所有内容业务利润之和的两倍，这是飞轮上最深的护城河。

Walt 有一个习惯叫 plussing，他从不认为任何东西是「做完了」的，永远在问「还能更好吗？」。他在迪士尼乐园开业时说：「迪士尼乐园永远不会完工，只要这个世界上还有想象力在生长。」

David：1953 年，就在迪士尼乐园开业前两年，迪士尼终于自己做了发行。他们成立了 Buena Vista Distribution，离开了合作了 17 年的 RKO Radio Pictures。为什么不更早做？答案很简单，现金流。做发行商需要垫资，你先印拷贝、送到影院，几个月后才收到票款。迪士尼在 1950 年代之前根本没有这个运营资金。《白雪公主》成功的时候他们已经把所有钱投进了下三部片子和 Burbank 园区。

所以自建发行的时间点不是巧合。迪士尼乐园加上周边授权和金库重映带来的稳定现金流，第一次让迪士尼有了足够的营运资本来承受发行的现金周期。之前他们把大约三分之一的院线收入付给了外部发行商。有了 Buena Vista，这笔钱全部留在了自己手里。这是又一个奥斯华的教训在几十年后的回声：不要把价值链上的关键环节交给别人。IP 所有权、角色控制权、发行权，迪士尼一个一个收回来，最终实现了从创意到观众的完整垂直整合。

1961 年，迪士尼终于还清了欠 Bank of America 22 年的最后一笔贷款。从此，公司不再是一个永远在借钱续命的冒险者，而是一个有稳定平台的飞轮公司。电影是引擎，迪士尼乐园、电视和周边是平台，老片重映和自建发行把利润留在了体系内。

Ben：1966 年 12 月 15 日，Walt 因肺癌去世，距他 65 岁生日刚过 10 天。他人生的每一个阶段都在做他迄今为止最大的赌注。米老鼠之后赌《白雪公主》，《白雪公主》之后赌三部同时开工，然后赌迪士尼乐园，然后赌 Florida Project（Walt 在 1960 年代秘密筹建华特迪士尼世界时所使用的官方开发代号）。不管他在哪个时刻去世，都会是「刚好在他最大的梦想中途」。这就是 Walt 的人生模式，永远在 All-in 的路上。

Walt 21 岁创办公司到 1966 年去世，建了一个市值不到 $9000 万的公司。今天 Disney 市值的 99.95% 是在 Walt 去世后创造的。他的概念的延展周期，远比他的寿命长。

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没有了新 IP，

迪士尼差点成为地产公司

Ben：飞轮听起来像一个永动机。但迪士尼的历史里有没有飞轮停转的时候？

David：有，而且那段历史可能比飞轮怎么转更值得讲。飞轮不是永动机，没有新的核心 IP 持续注入，它会退化。Walt 1966 年 12 月去世。他最后深度参与的动画是《森林王子》，1967 年上映，首轮票房 $2300 万，这个数字成了迪士尼之后 20 年的最高纪录。也就是说 Walt 走后，整整 20 年没有任何一部新的迪士尼动画能超过他生前最后一部。

飞轮没有立即崩塌。1972 年，迪士尼世界开园第一年的数字。电影利润 $4400 万，乐园利润 $3800 万。两边基本持平。12 年后到了 1984 年，乐园和周边合计利润 $2.5 亿，电影和电视利润 $220 万，电影部门的利润不到乐园的百分之一。如果你只看合并报表，总收入从 1965 年 $1 亿涨到 1984 年 $14 亿，净利润从 $1100 万涨到 $9700 万。看起来还行，但核心在腐烂。他们不是在做新 IP，只是在收割乐园和旧 IP 的余温。

Ben：美国的故事讲述者不再是迪士尼了。George Lucas 做了星球大战，Steven Spielberg 做了 Indiana Jones 和 E.T.。他们接管了 Walt 留下的位置。动画师从 Walt 在世时的 500 人缩到 125 人。Disney 动画最糟糕的产品是《黑神锅传奇》，花了 10 年开发，上映后惨败，成了 Disney 第一部 PG 级动画。

David：飞轮不是一劳永逸的。没有新的核心 IP 持续注入，飞轮会退化成一个地产公司加一个旧 IP 授权公司。引擎熄火了，飞轮终究会停下来。

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可能只有任天堂复制了迪士尼的飞轮

David：有一个事实一直让我困惑。迪士尼的飞轮在 1958 年就被《华尔街日报》公开报道了，文章标题叫「Disney's Land, Walt's Profit Formula: Dream, Diversify and Never Miss an Angle」（《迪士尼的乐园与沃尔特的利润公式：梦想、多元化与永不遗漏任何机会》）。Roy 在文章里说：「我们的多元化业务是相互关联的，彼此互补。整合是我们的关键词。我们做任何一条线的事情，都会考虑它在其他业务线上的盈利性。」这个模式从那时到现在快 70 年了。为什么没有任何其他公司复制成功？

Ben：答案不是别人看不懂，飞轮的逻辑不复杂。迪士尼的成功是四件事同时成立的结果，缺任何一件，飞轮就转不了。

第一件，动画媒介。 动画角色有时间无关性、不被演员绑架、经济模型更好。这是「IP 永远可以复利」的结构性前提。

第二件，IP 100% 所有权。 迪士尼从未出售过自己的片库。其他片厂有的卖了老片版权，有的 IP 和演员或外部创作者共享权利。Universal 做哈利·波特做得不错，但它不拥有哈利·波特的全部权利，必须和 J.K. Rowling 分享。迪士尼对巴斯光年、对阿拉丁、对米老鼠拥有一切。

第三件，对质量的执念和对稀缺性的纪律。 金库策略、主力媒介低频高质、不过度开发 IP。当然，Marvel 和星战在 Disney+ 上的过度开发是这个纪律被打破的例子。

第四件，长期稳定的所有权结构。 Disney 家族控制这家公司超过半个世纪，其他好莱坞片厂几乎每十年换一次东家。没有人有耐心玩 30 年的复利游戏，Disney 在玩。

还有一个很少被提到但极其重要的东西，宇宙的情感一致性。来做个测试，你最喜欢的派拉蒙歌曲是哪首？你最喜欢的环球影业歌曲是哪首？想不出来。但每个人都能报出一堆迪士尼歌曲，Let It Go、A Whole New World、Under the Sea。迪士尼不只是建了一堆单独的 IP，是建了一个有情感一致性的宇宙。所有角色、故事、歌曲，感觉「属于同一个世界」。其他片厂有 IP，但没有宇宙。

David：用 Hamilton Helmer 的 Seven Powers 框架来分析 1984 年之前的迪士尼，能更清楚地看到这些护城河的结构。

先说最明显的，Counterpositioning（反定位）。《白雪公主》时期的迪士尼就是典型的反定位。愿意花三年、$150 万做一部动画长片。这件事其他动画工作室做不了，它们没有米老鼠飞轮积累的资金。而大的真人电影公司不会做，因为它们赚快钱太容易了，不会花三年去赌一部卡通片。而且迪士尼的竞争集合很独特，同时有米老鼠积累的品牌和资金，又有动画的顶级人才。当时几乎没有第二家公司同时具备这两个条件。

然后是 Branding（品牌）。 从米老鼠开始，「Walt Disney」这个名字就等于动画品质的保证。消费者愿意为 Walt Disney 出品多付钱，无论是电影票、周边、还是后来的主题公园门票，这是品牌溢价的教科书案例。

Ben：接下来是飞轮真正运转起来之后的两大核心力量，Scale Economies（规模经济）和 Network Economies（网络经济）。动画长片本质上是规模经济业务，砸 $600 万做一部片子，然后让全世界的人为它付费。你的受众越大，单位成本越低，利润越高。

但真正独特的是网络经济。飞轮的每一个节点都在强化其他节点，电影让周边卖得更好，周边让电影更有名，两者一起让主题公园更有吸引力，主题公园又反过来生产新的 IP。这不是线性的规模效应，是指数型的网络效应。

我亲眼看到了这种网络效应。我女儿买《睡美人》里爱洛公主的裙子，因为她的朋友们也有，她们要一起穿着玩。这就是网络效应在起作用，IP 消费本身带有社交属性。你的朋友在玩，你也要玩。

最后是Cornered Resource（独占资源）。如果你是一家竞争对手，要回答「为什么不能复制 Disney」这个问题，你会说：「因为他们有 100 年积累的 IP 库，全世界人都在乎那些角色。我用什么去竞争？我没法在 5 到 10 年内凭空创造出一个让全世界关心的 IP 宇宙。」

这就是为什么 Bob Iger 后来的策略是直接收购，Pixar、Marvel、星战、Fox。因为建不了，只能买。而且即使买了，要把新 IP 纳入迪士尼的飞轮体系也需要很多年。

David：所以如果你把这些力量叠加起来：反定位让你一开始就没有对手，品牌让消费者愿意为你多付钱，规模经济和网络经济让飞轮越转越快，独占资源让后来者望而却步。这不是一道护城河，是五道叠在一起。

全世界有没有任何一家公司做成了类似的事？有一家，就一家，任天堂。你仔细看任天堂，和 Disney 的相似度惊人：自有 IP、虚拟角色、马里奥永远不会老、严格的质量控制、跨代际传承、从不贱卖角色授权。

任天堂最初怎么起步的？他们在日本做扑克牌的时候，是靠拿到 Disney 角色的日本授权才做大的。任天堂是从迪士尼的飞轮上起飞的，然后建了自己的飞轮。

但有意思的是，这两家今天不合作。任天堂的主题公园和 Universal 合建，不是和 Disney。因为两个高度垂直整合的飞轮公司之间很难合作，要么你被纳入我的飞轮，要么我被纳入你的飞轮，不存在对等的合作。大概只有一种方式能让 Disney 和任天堂在一起工作，其中一个收购另一个。

Ben：所以如果你是在做 IP 生意的创业者，需要诚实问自己：你 100% 拥有你的 IP 吗？你的 IP 有时间无关性吗？你在主力媒介里保持稀缺了吗？你有耐心玩长期游戏吗？飞轮需要时间来建立动量，迪士尼用了 30 年才建成完整的五节点飞轮。如果你的股东每两年就想退出，这个东西永远建不成。

David：当迪士尼处于最佳状态时，它制作的东西不仅仅是商业产品，它存在于一个更高的层次上，同时又嫁接在一个极其精密的商业引擎上。迪士尼乐园是这两者最完美的表达。

你知道吗，我喜欢去迪士尼乐园只是为了走一走，看看那些视线设计。我已经为门票付了钱可以坐所有的游乐设施，但我纯粹走路也一样开心。这是最疯狂的事情。任何带孩子去过 Disney 的家长都知道我在说什么。这种体验在世界上任何其他公司、任何其他地方都无法复制。

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