运营商专业公司最大的问题是，滥竽充数太严重！

发布时间：2026-09-22来源：通信人家园

平川数智运营商

这几年运营商搞新兴业务，最喜欢的做法就是成立专业公司。云计算、人工智能、物联网、低空经济、网信安全、卫星通信，但凡有个热点赛道，就先搭个公司架子。据不完全统计，三大运营商旗下的专业公司已经超过八十家，覆盖了几乎所有数字经济热门领域。

数量涨得很快，成色却参差不齐。真正能走出去和互联网厂商、设备商正面竞争的公司屈指可数，多数还停留在内部服务商的阶段。说得直白一点，很多专业公司本质上就是换了个名字的内部部门，收入靠集团结算，业务靠各省分公司输送，自身没有独立的市场获客能力，也没有能打的核心产品。

这种局面下，滥竽充数就成了行业常态。有的公司成立好几年，既没拿出标杆产品，也没形成市场口碑，常年在体系内靠资源活着。说它没用吧，好像也在干活；说它有用吧，放到市场上根本站不住脚。

根子在定位不清，主业不明

供给端的问题，说到底是体系的问题。很多专业公司从成立那天起，就没回答清楚一个最基本的问题：我们为什么要成立这家公司，它到底要解决什么问题。

定位决定价值。一家公司连自己在集团体系里扮演什么角色都讲不明白，它的实际价值自然就大打折扣。有的专业公司名义上主攻某个行业，实际上什么项目都接，什么钱都想赚，最后没有一样做精做透。有的和省分公司业务重叠，和其他专业公司职能交叉，内部抢单、重复建设的现象屡见不鲜。

过去运营商实行管战建模式，集团管总，省公司主战，专业公司主建。这套逻辑在传统业务时代还行得通，到了一体化解决方案的时代就处处碰壁。专业公司有研发资源但离客户远，省分公司有客户关系但技术纵深不够，两边考核目标不一样，利益分配算不清，协同起来内耗极大。很多时候面对一个大客户，内部要协调好几家专业公司，成本高、响应慢，竞争力反而不如外部厂商。

靠输血活下来的公司，没有战斗力

定位模糊带来的直接后果，就是主责主业缺失。很多专业公司既没有清晰的核心赛道，也没有稳定的核心产品，更没有配得上赛道的核心团队。大家都在做广度，没人愿意啃深度。

最典型的表现就是同质化严重。你做云我也做云，你做大模型我也做大模型，你搞行业解决方案我也搞行业解决方案。三家运营商的专业公司布局高度重合，同一家运营商内部也常有好几家团队做同类业务。产品功能差不多，定价策略差不多，最后竞争只能靠拼价格、拼内部资源，而不是拼技术、拼体验。

更值得警惕的是，长期依赖内部输血会弱化市场生存能力。不少专业公司成立多年，市场化收入占比依然很低，主要活源还是集团内部项目。这种温室里长出来的公司，一旦遇到真正的市场竞争，往往不堪一击。它们更像集团的成本中心，而不是能创造增量利润的市场主体。

改革的核心是厘清主责主业

好在这个问题已经被行业意识到了。2026 年以来，三大运营商都在推动组织调整，核心方向就是给专业公司瘦身、聚焦、定边界。

中国移动明确提出要逐一界定专业机构的主责主业，划清功能边界，集中资源锻造独门绝技，同时加大非主业非优势业务的退出力度，严禁新增无关的多元投资。上半年整合设立数智事业部，推行管建一体研运一体，本质上就是在解决分散建设、重复投入的老问题。

中国联通今年实施了近年来最大规模的机构改革，管理部门数量缩减近四成，就是要把冗余的层级和非核心业务砍掉，把资源集中到算网等核心赛道上。中国电信提出智改，本质也是要让组织架构匹配新的生产力，而不是维持旧有的摊子思维。

专业公司要少而精，不要多而杂

回头看，运营商成立专业公司的初衷是好的，是想通过专业化运作突破传统体制束缚，在新兴市场打出一片天地。但走下来发现，摊子铺得太大，队伍拉得太长，反而稀释了资源，降低了效率。

专业公司的价值，从来不是靠数量堆出来的。一家真正有竞争力的专业公司，胜过十家凑数的公司。未来运营商的专业公司改革，关键就是要敢于做减法。定位不清的要明确，主业重叠的要整合，没有市场前景的该撤就撤。

体系理顺了，定位清晰了，主责主业落地了，专业公司才能真正从内部服务商走向市场竞争者。否则数量再多，也只是多了一些滥竽充数的角色，对整体转型没有实质意义。

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