对话传祺 BU 总裁黄坚：改革要上下同欲，积小胜为大胜

文丨郭瑞婵

编辑丨龚方毅

初见黄坚，最让我们意外的是他愿意直面问题。在会议室坐下后，没有多余的修饰与铺垫，他一开口就谈起了传祺正在面临的问题：品牌模糊、新能源转型缓慢。这种风格在汽车国企里不多见，但过去一年多，整个广汽管理层都在多个公开场合里强调广汽正处于 “战时状态”，已经到了不变不行的时刻。

2024 年 11 月，广汽正式启动为期三年的 “番禺行动” 改革，昊铂埃安 BU 和传祺 BU 相继组建。改革前，传祺只有生产与销售掌握在自己手中，产品的开发要依赖与广汽研究院的打合，这种跨部门的沟通耗时长、反应慢，不能及时应对市场变化。现在广汽研究院被重组成大研发体系，一部分非平台化的开发人员直接加入两个 BU，并由 BU 考核大研发体系。

BU 的组建，为传祺扫除了组织架构上的障碍，但改革还未停歇，黄坚要解决的问题更具体了，却没有因此变得更简单。他接手时，传祺正处于变革转型的关键期。

传祺不仅需要重新调整造车方法，还要学会做用户型企业、改变以往按职能线开发产品的流程。已经在广汽工作了 28 年的黄坚也许是当下最适合传祺 BU 的人选，他曾任集团规划发展部部长，2020 年加入广汽丰田，管过产品、采购、财务和工厂，经历了广汽丰田新能源转型触底反弹的时刻。

黄坚也和我们说，传祺有对策。他在广汽丰田时曾作为中方的联合开发车型总协调人拉通涉及丰田和股东多方多个主体的联合开发项目，熟悉丰田的精益生产方法。在传祺 BU，他除了可以用这套方法提高传祺的效率、减少成本浪费，还要帮助产品总经理协调解决项目问题，“不能说出了问题是他（产品总经理）的问题，其实更多是我的责任。”

对传祺而言，效率是手段，最终还是要回归到用户。黄坚要求团队建立 “用户声音直达机制”，每周收集来自终端门店、线上社群、售后反馈的用户诉求，整理成清单，直接提交给产品研发与生产部门。“我们要像对待亲人一样对待用户，他们的每一个抱怨，都是我们改进的方向；他们的每一个期待，都是我们努力的目标。” 黄坚对我们说。

传祺是广汽，也是广州第一个自主品牌，首款车型作为 2010 年广州亚运会的指定用车亮相，背负着从逆向开发转向正向开发、自主崛起的使命。10 年前，传祺通过 GS4、GS8、M8 等爆款车型进入它的辉煌时刻，销量位于自主品牌前列。

黄坚希望三年改革后，能确立传祺在主流市场的头部地位。以 BU 体制重新出发的传祺，梳理了 7 款车型以应对接下来的竞争，在北京车展上亮相的全场景智享硬核 SUV—— 越 7，是 BU 改革后交出的首份答卷。

以下是《晚点 LatePost》和传祺 BU 总裁黄坚的对话，作了不改变原意的编辑：

晚点：这两年，汽车国企都在转型，广汽集团 2024 年 11 月也开启了为期三年的 “番禺行动” 改革，但我们没想到会先和传祺聊这个话题。

黄坚：我刚来传祺 BU 不到 4 个月，一切都还在梳理、打造中。现在传祺的品牌形象也还比较模糊，过去几年，传祺缺少聚焦，很多该坚持的东西，没有坚持。但我相信，传祺 BU 组建后，大家会慢慢看到成效。

晚点：传祺之前以广汽子公司的形式存在，为什么现在要组建 BU？

黄坚：原来传祺、埃安都是生产、销售放在一起，但和研发分开。过去汽车市场高速增长，研产销之间即使沟通差点、反应慢点都还能应对，现在存量市场竞争激烈，基本上每周都要调整政策，只有效率更高、速度更快、政策更精准，才能立于不败之地。

研发和销售分离，导致两个板块 “权责不清”：产品开发初期，销售只能派个商企担当来参与最开始的产品企划，之后就全交给了研发，参与度很低，最后上市的产品代表不了销售的意见，所以经常出现销售抱怨研发做的产品跟市场脱节，研发反过来指责销售和渠道不会卖车。

集团成立传祺 BU 的初衷，就是以用户为中心，把研发、销售这两个对用户影响最大的板块进行互锁，确保每一个决策都从用户需求出发。我们把研发板块里应对个性化需求、敏捷需求的研发人员全部划到 BU 来，比如外装内饰的研发。平台、架构、动力、座舱等相对稳态的研发还继续留在大研发体系里，服务两个 BU。

晚点：大研发还在 BU 外，那你们怎么争取 BU 想要的结果？

黄坚：现在集团已经明确，BU 是在前线作战的 “主战” 部队，要对所有车型的产品力和商业成功负责，大研发体系则是 “主建”，属于职能部门。由 “主战” 考核 “主建”，它们的收益也跟 “主战” 互锁。

除了每年的前瞻技术预算，大研发体系的其他研发投入都要 BU 同意才能投，就是为了确保研发能为 BU 所用。变革前的广汽研究院就像高校里的研究室，研发了很多自主品牌暂时还用不上的技术，现在必须服务于市场。这是集团推进的一个比较核心的改革，学 IPD（集成产品开发）也算是学到了精髓。

晚点：很多车企也在学华为，你们怎么学到精髓的？

黄坚：广汽 “番禺行动” 去年主要做 IPD 改革，这步改革确实已经初步见效。

华为 IPD 流程其实和丰田的研发思路异曲同工，我在广汽丰田时学的是丰田  RCE（首席工程师制度），来到传祺这边发现和 IPD 基本一致，只是叫法不同。IPD 的核心是 “矩阵式项目拉通制”，按照项目、矩阵式管理，产品、研发、销售各个板块都保持一致的信息、一致的快捷交付。集团把研发和销售都合到 BU，是能更好地实现研发与销售 KPI 的互锁 。

以前开发产品是按职能线开发，产品、研发和销售没有这么高的一致性，一旦市场需求出现变化，产品和销售端就会埋怨研发不能及时响应，于是开始自建能力、自己招研发团队，自行设计变更产品，导致出来的 MBOM（制造物料清单） 和一开始的 EBOM（工程清单） 不一致，造成内耗。

现在 IPD 把产品、研发和销售都打通了，大家流程一致、价量互锁，不用再反复返工，工作效率也得到提升。广汽学了 IPD 之后，新车的开发周期缩短到了 18 到 21 个月，流程缩短的同时还保证了交付一致性，对用户洞察也更加精准，所以落地效果比较好。

我们也还有很多要学的，IPMS（集成产品营销与销售）的改革才刚刚开始。

晚点：BU 组建后，传祺的自主权是变大了，还是变小了？

黄坚：BU 还不是全资子公司，但是有自己独立的人事和财务。现在还有几个核心职责由集团统管：大项目的投资决策都要上到集团 IRB（投资评审委员会）审批，其他的投资可以由 BU 的 IPMT（决策委员会） 决定；PDT （产品开发团队）总经理的人事任命也要由集团来定；另外质量和采购也放在了集团，这两个板块还要支撑昊铂埃安 BU，如果 BU 各建一套，就会削弱了采购的降本能力，解决质量问题的流程也不统一。

晚点：你会更希望以接近于子公司的模式来运作 BU 吗？

黄坚：这样压力也会更大，而且只要能拉动业务，模式本身无所谓。集团的质量和采购部门对我们也很支持，有时候遇到问题了，他们经常主动来沟通解决，这不是障碍。

晚点：最有说服力的改革成果是产品和品牌。你认为传祺该坚持、但没有坚持的东西是什么？

黄坚：2008 年，传祺作为广州第一个自主品牌成立，第一代车就是亚运会的官方用车，承载了很大的使命，我们的销量一度进过自主品牌前 5，当时的品牌口号 “为亲人造好车”“没有弯道的传祺世界” 都是非常深入人心的。

那时候，传祺有阿尔法·罗密欧 166 的底盘基因，早期比如传祺 GA5、GS5 都配了双叉臂，操控很好，在冰面上甩八字都没问题，有自己的品牌性格。直到现在，GS4、GS8、M8 这三款产品留给中国消费者的印象还是不错的。

我们前几年没有在品牌、技术营销和平台架构这些源头层面做深入研究，事实上，品牌与技术层面的营销应该先于产品营销，这跟建立 “人设” 类似，只有用户认可了品牌和 “人设”，才会考虑后续的接触。我们忽略了源头的投入，反而重在一个个产品，各个产品各自为战，技术选择也五花八门，没有一以贯之的技术坚持，没有共通的特性，品牌标签就逐渐模糊了。

这几年，我们确实走过一些弯路，现在通过 “番禺行动” 来变革。传祺很重要的优势在于品质和安全的底线担当，这是传祺造车 20 年来的积淀和作为国企的社会责任。我们始终没有丢弃这一点，这也是我们接下来将持续坚持的标签。现在梳理清楚了，我们要做三大价值：安心品质，贴心舒适，省心智能。传祺就是要做贴心舒适的家庭首选。

晚点：传祺现在卖得最好的车型是什么？你怎么看待这个销量表现？

黄坚：传祺去年油混、燃油车还占比较大。集团对于埃安和传祺的定位，埃安以纯电为主，传祺以混动为主。传祺其实是国内最早拥有混动车型的中国品牌，混动技术积累深厚，涵盖插混、混动、增程全路线技术体系，实力赶超日系混动。但是没有迅速捕捉到 PHEV（插混）的市场机会，推出的时间存在滞后了。

今年传祺的目标是将新能源渗透率提高 15 个百分点，虽然完成这个目标有不小挑战，但我们有信心。

晚点：你觉得目前传祺最大的挑战是什么？

黄坚：渠道能力，刚好我唯一没管过的就是销售，我们要争取补上这块能力。

新能源智能化时代，用户变了，更注重体验和情绪价值，对我们渠道的要求也变了。我现在每个月都会去走一两趟门店。我觉得不要怕没有经验，多去一线，坦诚地跟一线交流，群策群力去解决他们面临的问题，能力自然而然就能得到锻炼和提升。

多去一次门店，就能多了解一些经销商的难处，经销商不是中转站，是品牌温度的最后一步。我们要加速把这块能力补上来，与经销商站在一起，共同努力。车是冷的，人是热的。

晚点：你在走门店时主要关注什么？你发现了哪些问题？

黄坚：我会去听一线的声音，还有用户的反馈和抱怨，我相信为用户解决问题的过程，也是与用户建立信任和树立品牌的过程。

我在一线发现的最大问题是销售管理问题，我们全国平均一个巡回员要管十多家门店，根本走不过来，这也导致我们厂家即使有好的调整政策，店里也都不知道。对比同行，每家门店都有巡回员常驻，我们前线的资源必须补强。

另外一个问题是，我们的渠道经历过市场高速增长的年代，过去躺着就能卖车，现在付出十倍努力，可能都卖不了几台车，有些能力不行的店就躺平了，陷入恶性循环。对于这些门店，我会果断淘汰，引进更多优秀的合作伙伴。我们现在的渠道招商推行 “0 改建” 和 “0 负担”，经销商只要做最小化的投入，比如仅更换标识、轻量化改造，我们还会提供部分建店资源。今年一季度，我们已经批了一批新店，大的经销商集团也在申请做传祺的门店，说明他们还是看好传祺的。

晚点：你们打算怎么补上这块缺失的能力拼图？

黄坚：今年我们经销商管理的核心词汇就是 “提质”，聚焦盈利，深耕渠道，赋能渠道。我们在年初的经销商大会上，就提出了 “用户第一，经销商第二，厂家第三” 的口号，我们现在的角色就是服务好前线、支援好经销商伙伴。从管理层做起，带头转变工作作风，一定要扭转巡回员以往 “厂家第一” 的思维，上下都要形成一样的价值观，为店里赋能。

我们原来这块做得也不够好，所以这个月我们对大区做了大幅调整，总监全部竞争上岗，并实行强制轮岗。我们也调整了评价体系，把为用户创造了多少价值、为经销商伙伴带来了多少赋能作为衡量所有人工作成果的唯一标准。

我们必须把能力建起来。我们要给予经销商伙伴绝对的信任，和他们一起并肩打赢这场硬仗。今年我们的销售服务体系是以 NPS（顾客净推荐值）作为核心标准，做好产品价值传递和用户关系运营，提升用户体验。

晚点：你复盘了这么多问题，来到传祺 BU 后做的第一个决策是什么？

黄坚：传祺要聚焦、做减法，我从传祺的使命和愿景开始变。因为传祺 BU 今年 1 月才成立，除了传祺原有的员工，还汇聚了从原广汽研究院、广汽丰田还有外部来的人才，如果大家文化不认同、内部价值观不一致，后续做产品就会出现很多嘈杂的声音。

我来了之后，就迅速跟大家统一了品牌使命——“为亲人造好车，让出行更美好”，不仅是造好车，而是从 “造一辆好车” 到 “提供一种美好的出行生活” 的战略升维。把用户当作亲人，让他们的每一次出行都安心、贴心、省心。BU 成立一周后，我们就在经销商大会上宣布了新的品牌使命。

晚点：减法要减哪里？

黄坚：一是聚焦产品做减法，二是平台配置做减法，提高共通化率。传祺之前有 14 款产品，每个产品派生也很多。原来还计划今年几乎每个月都要推新车上市，这在合资是不可想象的，一年做 4 款新车已经是极限了，否则品牌、广宣和营销资源会被摊薄，每个车型都是蜻蜓点水，根本造不出声量。

我们也 “输不起”，一个全新产品投入，研发周期 18 到 21 个月，一旦失败，想翻身就得等两年后，我们不能再走 “多生孩子好打架” 的老路，现在必须 “优生优育”，自主品牌也经不起这种无谓的消耗了。

现在市场环境太残酷，全行业今年 1 到 2 月的利润率才 2.9%。渠道的生存已迫在眉睫。我们要通过做减法，减少负收益车型，增加经销商盈利。

部分企业可以为了估值亏钱，但作为国企，这个压力是巨大的。

晚点：你的信心有多少？

黄坚：我们已经有了对策。我在广汽丰田经历过类似的阶段，当时广汽丰田调整产品结构的思路是，必须走高端化路线、做高附加值产品，向大车型靠拢。

我到任传祺 BU 之后，也是先调产品结构。为了迎合当下中国家庭用户对美好出行生活的需求，车型价值就要往上走、往大型化走，未来的资源分配也要向这些倾斜。

晚点：但传祺也必须面对，汽车的均价还在不断往下探。

黄坚：这没办法。我们会扩大出口，海外毛利高。我们财务也经常问我（价格能不能定高点），我都跟他说：我们决定不了价格，价格是由市场、竞争对手决定的，我们能控制的只有成本。我在广汽丰田管过采购，对很多部品的价格都很清楚，我们通过对标广汽丰田及行业标准，通过平台化，共通化逐项拆解传祺的 BOM（物料成本） 成本，今年的目标是要大幅降低采购成本。

传祺过去平台化做得不够，因为以前只考核产品，不考核平台化，造成电池电机等式样规格繁多，一旦出现质量问题，渠道培训和售后处理的成本都是成倍增加。我们现在要尽可能平台化、共用化，拉高规模化采购。这些措施是我曾经在广汽丰田成功实践过的。

传祺现在也要将平台缩减到 3 个，尽量在一个平台上生出百万台销量的大单品，这样未来迭代的时候也能节省巨大的研发资源。

晚点：这种降本方式，更多属于技术降本，那商务降本呢？

黄坚：商务降本也会做，但技术降本的空间更大。原来研产销分离，传祺和研发的联动不够，一些 VA/VE（价值分析/价值工程）提案也没有监控执行到位，现在可以由传祺 BU 端到端管理。我们和供应链之间的关系，也不是成本博弈，而是价值共创，我们希望能和供应商伙伴彼此成就、长期发展，共同为用户创造价值。

而且降本也不能只盯 BOM 成本，要全领域降本。除了大头的 BOM 成本，还有内制成本，还有一部分是摊销和折旧成本，我的策略还是做减法，把部分车型和产线扩大到海外，提升资产的保值增值。

生产端也能消除不少浪费。我刚接手时，传祺还有整车库存积压，但工厂还在双班生产，我推动改成单班，把部分员工平移到缺人的兄弟企业，员工也高兴。

销售的需求原来每个月的排产忽高忽低，但工厂都需要按最高产量来配置人员，我引入丰田精益生产里的 “平准化” 概念，平衡波峰波谷按照中间值匹配需要的人员，这样单车的生产成本又能减不少。

管理也要增效。我们向丰田学习 “生产性向上”，通过数字化、流程优化、外包低附加值业务来提效。我测算过，通过这些变革，我们的效率提高了 50% 以上。

晚点：你跟我们掰手指头，算到单车成本大概可以再降的时候，是我们交流到现在你笑得最大声的一次。

黄坚：（笑）因为要效益真的很难，价格是由市场来决定的，我们能控制的只有成本。

晚点：丰田的精益生产在汽车行业已经是一种基础的方法，各大车企也学了很多年，但学习效果似乎有限，离真正的精益生产还有距离。

黄坚：精益生产是一种体系能力，大家只学了丰田的 JIT（准时生产制），没学 BCP （业务可持续计划）。

BCP 是为了应对危机，但不是靠备货越多越好，而是基于危机恢复能力的精准测算。比如从危机出现到恢复生产需要 5 天，我就备 5 天的货，一旦出问题，这 5 天刚好能挺过去。广汽丰田的物流体系都是自建的，按照物流周期建了多个中心仓，即便国内供应链被封了，也能从海外空运过来。再加上丰田的 “育成式采购” 模式，供应商对广汽丰田有极高的信任度，在遇到缺货危机时，都会优先照顾广汽丰田，所以 2022 年疫情期间广汽丰田可以做到销量 100 万辆的成绩。

而 BCP 最底层的逻辑，还是平台化和共通化。传祺的供应商数量是广汽丰田的 2 倍，说明部件的共通化不够，供应商越多，管理越累，成本也越高，规模效应根本出不来。我现在要求传祺必须做到设计的极致共通，门把手、方向盘全部要统一。我刚来时看到一个新车型的门把手设计很怪异，当场就要求改成标准件，因为非标件要重新开模，采购成本更高了。还有些车型为了好看，在门板上加个灯，外表是漂亮了，但内部架构全改变了，成本也上升了。

晚点：多一个灯，成本上会贵多少？

黄坚：这不光是成本的问题，底层架构的线束也要增加。你看有些外资品牌的低压线束只有 1200 条，我们自主品牌要高出不少。高出的部分不仅是价格上涨，重量还得增加。这背后是底层架构的设计能力，如果你没提前布局好，后期想加个功能，就只能像装修老房子加插线板一样，到处拉线，整体设计就全乱了。核心竞争力是在这些看不见的地方，能做到极简，是真正的本事。

以前还是蓝海市场，自主品牌的体系能力比合资差一点没关系，只要能抓住空白市场就能增长，但现在要胜出，必须靠体系能力。

晚点：这两年，广汽丰田的改革也初见成效，传祺 BU 可以借鉴的改革经验是什么？

黄坚：广汽丰田是合资公司，由中方主导的项目涉及五方开发，包括股东双方、IEM、自己内部以及供应商，需要协调的问题很多。广汽丰田当时成立了 RCE 作为前线第一负责人，负责打通整个项目矩阵。但如果只靠 RCE 个人，是很难拉通一个庞大的矩阵，所以当时文总（文大力）和我每周都会召集核心职能部门开项目协调会为 RCE 赋能，RCE 得到了很大支持，可以快速推进工作。

传祺也需要上层的参与与卷入。集团也建立项目共战体制，董事长和总经理也卷入到了项目中，为项目赋能。我们在传祺定了四个战略车型作为重点项目，从做用户洞察开始，我就跟大家在一起了，每周我都会和产品副总裁王彧参加项目例会，听取项目进展、协调问题。我需要给产品经理赋能，不能说出了问题是他的问题，其实更多是我的责任，他打赢了，我也就打赢了。

晚点：传祺 BU 已经有了组织和机制上的保障，现在做产品和以前会有什么不同？

黄坚：过去的中国汽车产业像福特的汽车时代，做一款满足大众通用化需求的 “T 型车” 就能卖好。但现在市场已经进入深度细分阶段，未来会衍生出越来越多的细分市场，车企必须要有能精准挖掘细分市场需求的能力。

坦白说，我们过去对用户洞察的把握不够精准，很多商品企划都是基于工程师的想象。现在的新能源车是移动的 “客厅”，具有商务和生活空间属性，“得房率” 是很重要的，像我们全新一代传祺向往E8 PHEV 就是有空间也有舒适，贴合家庭用户需求打造。

我们为此成立了专门的用户洞察部，从可研立项阶段开始，研发和销售团队就要坐在一起讨论，明确哪些是用户的真需求，哪些需要取舍，避免盲目堆料，并及时根据用户需求做出调整。

晚点：目前，传祺梳理出了哪些新产品？

黄坚：传祺从用户需求出发，提出了全新价值主张 “智享家庭”，未来将聚焦三个系列：

第一 MPV 系列，传祺已经卖了超过 86 万台 MPV，其中 M8 接近 50 万台，在中国自主品牌里还没有哪家能在 MPV 里超过我们，作为 “中国智享 MPV 世家” 的长板必须坚持。

第二 SUV 系列，我们会收缩到三到四款主干产品。在各价位段打造一款同级最能打的产品，来满足不同用户需求。

第三新越野系列，这是我们新推出的产品系列，我们会做 2 款精品。首款越野车型越 7 将于第三季度跟大家见面。

我们会基于这个 “2+3+2” 的产品布局，再衍生推出大电量 HEV 的版本。这 7 款车型已经足够了，我们要通过产品聚焦，把每款车型都做成精品。

晚点：传祺去年连发了 3 款向往系列新车，有两款都搭载了华为的智驾和座舱，但都表现不佳，你觉得哪里还可以做得更好？

黄坚：我们做了深刻的复盘，核心是品牌、产品和用户出现了错位。向往系列本想对标新势力，“破圈” 打高科技、高价值人群，但传祺的基本盘是城市务实、顾家的小康家庭。以向往 S7 为例，我们采用了 Momenta 的智驾和情绪大灯，但我们的核心用户更在意性价比。

“破圈” 是一件很费资源的事情，没有 5 倍的压强投入根本做不成，而且要用新品牌才能做得成。所以我们未来的产品还是要先回归到自己的靶向用户，再逐步扩圈。

我们也意识到，如果没有自己的长板和差异化，也只会陷入同质化竞争。所以我们一定要 “做回自己”，我们这段时间为此开了很多战略研讨会。如果做别人的影子、复制别人，始终走不远。我们还是要回归到做自己，明确取舍、坚守赛道、把自身长板做到极致，构建真正的品牌壁垒。

晚点：你们要怎么做回自己？

黄坚：传祺的家庭标签非常鲜明，我们做了用户调研，在用户选择传祺的原因中，舒适排第一，安全排第二。我们未来会围绕 “舒适、安全” 打造三个产品尖点：安心品质、贴心舒适、省心智能。

第一，安心品质。我们要继续继承传祺在安全和品质上的积淀，我们的星舰车身弯曲刚度做到了行业主流的 1.5 倍，我们还推出了 “三担责” 政策：电池衰减、智能泊车事故、三电自燃，全部由厂家兜底。

第二，贴心舒适。我们在混动领域积累了 400 多项专利，我们的星源动力可以把两吨级 SUV 的油耗做到 3 字头，零百加速做到四秒级别，给用户花得值、用得省的贴心感。我们的智能底盘技术可以过滤颠簸路面和隔绝细碎振动，让全家人都坐得舒服。

第三，省心智能。我们要的是温暖省心。我们的星河智舱要有主动服务的能力，让全家人不论年龄，都能享受到智能便捷。

晚点：传祺的家庭标签比较重，做越野车不怕跳脱吗？

黄坚：现在越来越多用户向往户外探索生活，但市面上缺乏能同时兼顾城市通勤与硬派越野需求的车型。传祺拥有深厚的底盘操控、车身技术的沉淀和越野技术储备，能支撑我们进入这个市场。

我们开发了 “嵌入式大梁”，和路虎卫士是同源技术。我们的新车会带三把差速锁，车身扭转刚度做到了 38000N•m/°，弯曲刚度达到 42000N/mm，最大限度保证舱内人的安全。

我们想通过越野系列拉动传祺的品牌势能，改变原来比较中庸、沉闷的形象，我们会为这个系列配置专属的销售团队，也有独立的账号，如果未来做得好，不排除会发展成独立品牌。

晚点：你到任后，传祺推出的第一款车型是 M8 HEV，你对这款车型做了哪些改造？

黄坚：我接手时，M8 HEV 的开发已基本完成，所以只能做一些上市策略的调整。我们将 M8 HEV 的竞品明确为合资品牌的混动 MPV，我们对照竞品下调了价格，配置比合资车型更高，但价格更低，目的是让用户得到更多的实惠。

晚点：你怎么看现在越来越多合资品牌也在推出极具价格竞争力的产品？

黄坚：我在合资板块时一直在焦虑技术来源的问题，合资联合开发的大部分技术都源于中方股东和中国本土供应商，外方能提供的只有安全与品质标准，合资的研发是 “空心化” 的。

现在的合资新能源属于 “集成式创新”，它们用合资的品质与安全做保障兜底，再集成中国的智能电车技术，满足了用户 “既要安全，又要智能” 的需求，填补了新势力初期在安全底蕴上的空白，它们成功占住了一个细分市场。

但这种模式没有技术护城河，很容易被复制，靠这 “一招鲜”，半年内就会被对手赶上。所以我们看到各大合资车企也都在走这条路，开始同质化竞争。如果没有核心自研技术支撑、都靠外采，毛利率也会非常低，一旦燃油车的利润耗尽，合资将面临生存问题。

这让我想起当年的家电和手机行业——进入同质化竞争，最后把合资杀出了中国。现在家电和手机行业的外资份额都非常低，我认为未来中国汽车市场会像家电和手机行业一样，合资份额会大幅度萎缩，从现在的 40% 多压缩到 20% 以内，最后可能只有少数合资品牌还能留下来。

晚点：这可能也是一些传统自主品牌的困境，它们的智能化自研能力也不强，你打算如何避免传祺陷入同样的困境？

黄坚：传祺必须构建自己的技术长板，我们根据自己的标签梳理出了三个技术长板——底盘、座舱还有安全品质，我们会围绕这三个领域构筑优势和技术标签，做到极致。

我们要回归 “没有弯道的传祺” 这一品牌基因，操控要超稳，双叉臂、五连杆、CDC、预瞄式悬架这些好东西都要搭到车上，给用户极致舒适的差异化体验。

未来汽车作为移动生活空间，座舱就是用户与车最直接的接触点，所以车机会作为我们的一个战略控制点，我们要对星河座舱进行饱和式、压强式投入，坚持自研，我们已经从行业里引进了很多顶尖人才。

晚点：你怎么看待车企的边界，哪些车企要自研，哪些用供应商的就好？

黄坚：高价值部品必须自研，如果一个车型的外购成本占到 80% 以上，是根本没法盈利的。我们星源插混技术的发动机和电驱也全是自研的，自研不仅能控制成本，还能确保技术迭代自主可控，也是构筑技术护城河、形成差异化的战略控制点。

座舱最容易做差异化，硬件可能趋同，但 HMI（人机交互）、UI 都是差异化的核心，所以我们会继续坚持自研座舱。我觉得未来要形成自己的护城河，一定要清晰跟自己的品牌标签契合起来，从上到下保持一致，在用户心智上就会形成烙印。我们会继续加大投入，希望我们的安心品质、贴心舒适、省心智能三个技术长板，也能给用户留下深刻印象。

晚点：你们为什么觉得自己自研座舱就能追上行业的进度？

黄坚：如果饱和式攻击、压强式投入，座舱有机会做好。我们整合了座舱相关的研发成立座舱产品线，研发团队规模近 1000 人，我们的智能座舱产品线总裁朱太平，他有从 0 到 1 的座舱开发经验。现在我们要保证每年有足够的投入到座舱，这样才能保证成功。

晚点：但外来的人才可以适应广汽的国企体制吗？

黄坚：关键是要引进 “带头人”。广汽作为广东土生的本地企业，有着岭南务实包容的文化，也是国内率先推出职业经理人体制的国企。外来人才也很容易就融入到广汽的工作氛围中。传祺早年从奔驰引进了张帆负责造型设计，在行业里应该是第一个这样做的自主品牌，我们的数字化转型也是靠从外面引进带头人做起来的。带头人能带动一个领域而非局部。要实现领先，需要依靠 “外部视野” 与 “内生文化” 的碰撞迸发，突变一定是跨界的融合，内外的碰撞创新。

晚点：你在 3 个多月里摸清楚了传祺的现状，还做了很多改革，看起来你从广汽丰田来到传祺 BU，并不需要适应的时间。

黄坚：我毕竟离开自主品牌很久了，但也不可能花半年时间等我了解清楚、再融入到 BU 来。我到任后，和大家做了大量的调研和研讨，和所有部长都做了 “一对一” 谈话，听取了他们对传祺品牌发展的建议。不到一个月，我已经对传祺的产品有了充分的了解，并融入到了整个传祺体系，现在传祺的品牌愿景就是和大家一起讨论出来的。我期望能快速融入，全速投入传祺，尽快实现小胜，再积小胜为大胜。

晚点：你怎么让他们说真话？

黄坚：我首先以身作则，我对领导也说真话，如果我觉得领导的判断不对，在决策前我会提出来，哪怕领导听了可能会生气。一旦决策以后，我们将严格执行。

我始终觉得，如果回避一个问题，可能会带来更多问题、更多谎言，得不偿失。不如摊开来讲，一起想办法解决，办法总是比困难多。

晚点：如果领导想在传祺的新车上加东西，你也会拒绝吗？

黄坚：评价一个产品要根据用户洞察，不能光看领导喜不喜欢。我每次开会，也会先问产品总经理，这款车锚定的用户最关心什么？他们的痛点是什么？产品总经理应该要整天跟用户泡在一起，充分了解用户需求。

晚点：你在广汽工作了 28 年，集团人脉资源深厚，在国企里推动改革，“人和” 是不是一项特别重要的因素？

黄坚：对，“人和” 很关键，尤其在国有体制里。我 1998 年就加入了广汽体系，我在集团规划发展部任职 17 年，主要负责战略和产品规划、项目投资与合作，积累了很深厚的信任基础。

我觉得一些新势力能发展得那么快、那么好，也是因为核心管理层建立了信任感，内部有信任关系，决策会非常高效。我们现在的效率也提高了很多，传祺遇到了难题，我一反馈，集团相关职能部门就立马召集人开会，快速解决问题。

而且现在大家都憋着一口气想打翻身仗，动力很足。

晚点：今年集团给你列的销量目标是多少？

黄坚：年初制定目标时，预期今年行业是 2% 的正增长，但一季度行业销量承压。压力非常大，我们正在通过渠道的变革，产品的结构调整和员工的激励，来争取实现集团的目标。

晚点：你的一位部长提到，现在传祺的管理层对转型都充满干劲，但这份干劲怎么传达给下面的员工？

黄坚：BU 前期召开了大量的共同体研讨会，确实带动部长们都动起来了。我觉得领导要做好员工的激励、成长规划，要满足员工想得到个人成长、得到更高收入的愿望，让他们有获得感，也有内驱力去做事。我们建立了 PDT 项目的激励机制，比如设上市冲量奖，新车上市三个月、上市一年都发奖金奖励团队，以核心团队奖励为主，支撑部门为辅。除了 PDT 项目奖，我们也会给大区设专项奖励。

我们也建立了员工跟高层的充分沟通机制，定期举行高层员工面对面座谈会，员工可以直接向高管提问，还有每年都要把员工的敬业度调查做起来，让员工也能充分了解未来的前景。

晚点：做好了奖励，那做得不好要罚吗？

黄坚：有奖有罚，激励机制才算完整。我们 PDT 和大区都设置有末位淘汰，但是这种淘汰机制不是针对员工的，更多的是针对干部的。

晚点：你平时对员工是儒帅，还是铁帅风格？

黄坚：我不提倡在公共场合直接批评员工，因为这样会影响到他的信心和士气。我会私下批评，一次、两次，如果第三次还做不好、到了无可救药的地步，我才会当众批评。在大会更多的是表扬和鼓励，这样可以更好地凝聚人心和信心。

晚点：你是抱着怎样的心态来到传祺 BU 的？

黄坚：我觉得是使命感，对于集团的调配，我没有过一句拒绝。我是集团培养出来的干部，在广汽文化中成长，传祺是集团第一个自主品牌。我还记得，2005 年长隆会议研究要不要做自主品牌时，老一辈广汽人的那种破釜沉舟的勇气，对我影响很大。

我认为自主品牌是广汽的 “根” 和 “魂”，广汽要发展好必须靠自主，合资更多是锦上添花。传祺这几年的转型确实慢了，但它的精气神和团队还在，只要规划、方向和组织文化能统一，还是大有机会。

如果我继续留在合资，会轻松很多，来了传祺之后，第一个月我只休息了两天。我没有任何怨言，我还是想再挑战一下自己。

晚点：在国企体系里大刀阔斧地改革，你不害怕犯错吗？

黄坚：我强调打铁还需自身硬、实事求是，所以不怕。基于这些，我的决策都是以集团利益为大，以用户价值为先，如果技术能力和成本达不到市场优秀水平，我对它们也会毫不客气地动刀。如果是处于战略培育期的技术，我可以给予豁免和时间忍耐度，因为技术突破需要时间。但如果是充分竞争，不可能为了保小船、弃大船。全体系的提升才是真正的提升。

晚点：你觉得接下来改革最大的阻力是什么？

黄坚：阻力主要来自内部，组织文化的融合、上下同欲、价值观一致是非常重要的。如果不能上下一致，打仗肯定不能指哪打哪，即使看到机会了，也冲不上去。广汽识别机会、市场化运作的能力很强，2016 年就做了智能网联产业园的规划，比国家产业规划还早。但我们欠缺体系的拉通能力和端到端保持一致、上下同欲的能力。要达成一致需要消耗很多精力，这是比较大的挑战。

晚点：你长期在广汽体系内，如何保持学习并跟上外界的变化？

黄坚：我始终保持好奇心，在广汽丰田时，我在同时管人事、采购和财务的情况下，还主动兼了中方工厂厂长的职务。因为我觉得是个很好的学习机会。只要保持虚心学习、保持自驱力，哪怕每天只成长一点，日积月累也会产生质变。

晚点：你最钦佩的 3 家企业是哪 3 家？

黄坚：华为、苹果、耐克。华为的研发投入压强非常高，打造了智驾技术护城河。苹果的供应链非常极简，这是我们需要学习的。耐克令我敬重的地方在于，它卖的不是产品，而是价值观。它的广告从不自证鞋有多好，它传递的是 “Just Do It” 那种热爱生活、热爱生命的价值观，一旦用户认同这种价值观，自然会想到它的产品，这是更高层级的。我希望传祺未来也能不停留在自证产品，也要传递价值观，与用户建立更深层的精神共鸣。

晚点：你希望三年改革后，外界如何看待传祺？

黄坚：我希望传祺能回归到主流市场的头部地位。在用户心智上，我们要立住三大标签：安心品质、贴心舒适、省心智能。如果用户提到这些词时能立刻联想到传祺，那我们就成功了，这比单纯追求销量规模更有意义。

题图来源：传祺

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