瑞幸咖啡的茶饮卖了 200 亿，现制饮品边界开始消失

文丨韩松阳

现制饮品行业当下最显著的变化，是品类边界的消失。

咖啡店、奶茶店和果茶店之间的边界越来越薄。茶饮品牌开始卖美式和拿铁，咖啡品牌开始上果茶、轻乳茶、酸奶昔，烘焙、甜品、即饮和现制饮品也在相互渗透。消费者的决策方式也在变。他们不一定先问自己要不要喝咖啡或奶茶，更多是在判断当下需要一杯什么样的饮品。早上需要提神，下午需要解腻，天气热的时候想要清爽，运动后想要轻负担，和朋友出门时又需要一点社交分享感。

这种变化已经反映到品牌上新里。红餐产业研究院追踪 96 个代表性现制饮品品牌后发现，2024 年样本品牌共推出 2681 款现制饮品新品。其中，咖饮品牌上新 786 款，非咖啡饮品占比约四分之一，仅次于拿铁；茶饮品牌上新 1895 款，咖啡新品占比只有 2.1%。咖啡品牌向非咖啡饮品延展，已经成了行业里的普遍动作。

行业头部品牌均在加速品类跨界布局。2025 年 6 月，星巴克中国开始强调 “上午咖啡，下午非咖”，瑞幸也曾在 2024 年提出 “上午咖啡，下午茶”。茶饮侧的尝试更分散：蜜雪冰城部分门店试点现磨咖啡，沪上阿姨用 “沪咖” 切入咖啡，茶百道曾做过独立咖啡子品牌 “咖灰”，后又转向在部分主品牌门店试点咖啡产品；古茗则在大量主品牌门店铺设咖啡设备、上新咖啡产品。

多数品牌还停留在上新、试点和场景表达层面。瑞幸这次给出了销售额口径。

截至 2026 年 5 月 31 日，瑞幸全国门店现制茶饮及其他非咖啡类饮品累计销售额超过 200 亿元。这一销售额统计包含了茶饮及其他非咖啡类饮品，是瑞幸成立至今的累计数。

现制饮品品牌经常公布门店数、会员数和爆品杯量，但单独披露非咖啡饮品销售额并不常见。只看量级，200 亿元接近两个霸王茶姬 2023 年全年 GMV，也相当于瑞幸 2025 年总净收入的约四成。非咖饮品已经从瑞幸菜单里的边缘补充，变成了一块有规模的增量业务。

6 月 8 日，瑞幸启动 “有瑞幸就够了” 全品类主题活动，把咖啡、果茶、轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶等品类同时放进一场活动里，主打多品类限时 9.9 元起。

放在一起看，活动的含义不只是一轮夏季促销。瑞幸试图证明，一家咖啡连锁的门店网络和供应链，可以承接从咖啡到奶茶、果茶等多种需求。

过去行业争的是一个品类、一个价格带、一个超级单品。现在，头部品牌需要争夺的是同一门店在一天中能够承接多少需求，让供应链能同时处理咖啡豆和鲜果鲜茶，让用户不止在早上买咖啡，其他时间也会打开它的 App。

美国咖啡连锁的成长路径，长期围绕咖啡日常化展开。星巴克把意式咖啡、通勤、办公室和 “第三空间” 连接起来，把咖啡馆变成家庭和工作场所之外的日常空间；Dunkin' 一类品牌则更接近早餐、外带和开车途中购买。咖啡消费的核心场景，大多围绕咖啡本身展开。

中国市场的起点不同。在咖啡变得高频之前，中国消费者已经被奶茶、果茶、纯茶、柠檬茶、酸奶饮品和外卖自提教育了很多年。消费者习惯在手机上下单，习惯用优惠券决策，也习惯每隔一段时间尝试新的口味。门店空间的重要性下降，门店履约、数字化入口和菜单宽度的重要性上升。

对一家现制饮品门店来说，租金、人力、设备、平台流量和配送能力都是固定投入。如果只卖咖啡，下午和晚上的门店和设备就会经常闲着。

咖啡天然适配早高峰和办公场景，茶饮更适合下午茶和休闲场景，果茶、柠檬茶、酸奶昔则分别对应清爽、轻负担和年轻化消费。把菜单做宽，关键在于争夺更多时段。

这也是为什么过去一年行业里出现了大量 “宽菜单” 动作。

星巴克中国把非咖做成下午场景，Tims 中国一直强调 “咖啡 + 暖食”，用贝果、披萨和甜甜圈覆盖早餐、午餐和下午茶。茶饮品牌则反向进入咖啡，蜜雪试点现磨咖啡，沪上阿姨把咖啡嵌入现有门店，古茗把现磨咖啡铺到大量门店，茶百道从咖啡子品牌转向在部分主品牌门店试点咖啡产品。

行业靠开店和价格扩张的路径已经变得拥挤，品牌需要提高单店利用率，也需要让用户在更多场景里想起自己。

瑞幸的特殊性在于，它已经有一个庞大的咖啡门店网络。2026 年一季度末，瑞幸门店数达到 33596 家，月均交易客户达到 9309 万；到 5 月 31 日，其全球门店总数超过 35000 家。这样的规模让一个问题变得尖锐：用户除了早上一杯咖啡，还有多少次会打开瑞幸。

做宽菜单，由此成为一个现实的经营动作。

非咖饮品，是从产品创新里长出来的。

从行业看，茶饮和咖啡互相进入，已经很常见。不同品类带来的门店要求不同：咖啡重标准化和效率，茶饮更强调原料组合、口味变化和季节上新。

品牌做宽菜单，关键不在谁学谁，而在能否把新原料、新设备和新流程放进已有系统。对瑞幸来说，非咖饮品更接近过去几年产品创新能力的自然延展：从生椰、果咖、奶咖、茶咖，到轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶、酸奶昔，它一直在接触椰乳、果汁、茶底、牛奶、果蔬等更多原料，也在把相关供应链和门店设备纳入系统。

2024 年 8 月，瑞幸推出轻轻茉莉·轻乳茶，这是它在主品牌里把茶饮推向大众市场的标志性节点。轻轻茉莉上市首周销量突破 1100 万杯，首月突破 4400 万杯。随后，瑞幸继续推出轻轻乌龙，并用 “上午咖啡 下午茶” 把轻乳茶放进更明确的时段场景。

2025 年 3 月，瑞幸把轻轻茉莉升级为鲜萃轻轻茉莉，并围绕轻乳茶提出 “三个 100” 标准：100% 真茶鲜萃、100% 动物乳脂、每杯约 100kcal 热量。瑞幸方面披露，为此当时在全国门店投放了 2 万多台自研萃茶设备。至此，茶饮不再是咖啡的补充，而是正式纳入了瑞幸主品牌的门店设备、出品标准和营销节奏。

之后，瑞幸迅速将非咖啡饮品从轻乳茶扩展到更宽品类。羽衣轻体果蔬茶切入果蔬和轻负担场景，柠檬茶、苹果 C 冰茶、生椰杨枝甘露、瑞之抹茶、牛油果羽衣酸奶昔等产品，分别对应清爽、果味、抹茶和酸奶昔需求。今年这次 “有瑞幸就够了” 活动，又加入小青桔冰奶，继续丰富非咖啡产品线。

截至目前，瑞幸已有 22 款产品进入 “亿杯俱乐部”。其中既有生椰拿铁、橙 C 美式、小黄油拿铁这样的咖啡和咖啡创新产品，也有鲜萃轻轻茉莉、羽衣轻体果蔬茶、生椰杨枝甘露、瑞之抹茶、苹果 C 冰茶等非咖啡产品。

这说明瑞幸做非咖，靠的是一套持续上新的能力，单品爆发只是其中一层结果。它正在把轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶、酸奶昔等品类纳入同一套产品系统。

瑞幸方面披露，2025 年公司全年累计推出 140 多款产品，现制饮品销量达到 41 亿杯，非咖啡饮品杯量占比超过 20%。也就是说，瑞幸每卖出 5 杯现制饮品，至少有 1 杯来自茶饮、果饮或其他非咖啡类产品。

200 亿元销售额，是这条路径积累到一定阶段后的结果。

生椰拿铁仍是一款咖啡产品，不能被拿来证明瑞幸的非咖啡能力。它适合证明的是另一件事：瑞幸具备把一个风味资产长期运营成产品线的能力。生椰拿铁从 2021 年上市后持续热销，后来又延展出冰吸生椰拿铁、生椰杨枝甘露、生椰三重奏拿铁等更多产品。一个原料和一种风味，不只支撑单品销售，还能成为持续上新的基础资产。

放到全品类里看，这种能力比单品爆发更重要。

现制饮品行业过去很容易把竞争简化成爆品竞争。谁做出一个超级单品，谁就能在一段时间里获得流量和订单。但宽菜单阶段的要求更高：品牌不仅要做出爆品，还要判断一个爆品能不能被延展，能不能被全国门店承接，能不能进入更多时段，能不能和已有供应链复用。

新的竞争单位，从一杯饮品变成了一套系统。

拆开看，系统能力主要落在四件事上。

第一，产品研发不能只盯配方，还要判断产品该出现在哪个场景里。瑞幸做轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶、酸奶昔，其实是在给不同场景分配产品：上午提神、下午解腻、夏天清爽、运动后轻负担、社交时好拍好喝。产品不只好喝，还得让人知道它适合提神、解腻还是解渴，是卖给上班族还是年轻人。

第二，供应链要能承接更复杂的原料。咖啡豆、茶底、椰乳、水果、乳制品、果蔬原料，对采购、加工、保鲜、仓配和门店备料的要求并不相同。一个产品在几十家门店试出来，只是第一步；能够被数万家门店稳定承接，才进入规模化阶段。

过去几年，瑞幸持续强化原产地和工厂端布局。瑞幸方面披露，公司在咖啡豆、生椰、茉莉花、脐橙等原料上不断扩充原产地资源。今年 3 月，瑞幸以 “原产地鲜活季” 启动一轮 9.9 元活动，参与产品包括鲜萃轻轻龙井、钱塘龙井拿铁、苦瓜轻体果蔬茶、羽衣轻体果蔬茶、鲜萃轻轻茉莉、生椰杨枝甘露、橙 C 美式等，背后对应钱塘龙井、广西横州茉莉花、湖北秭归脐橙、印尼生椰等原产地资源。

咖啡供应链也在继续加码。4 月，瑞幸咖啡创新生产中心在青岛投产，总投资约 30 亿元，年烘焙产能超过 5.5 万吨。将来随着青岛、屏南、昆山、厦门（在建）四地协同，瑞幸预计形成总产能超过 15.5 万吨的烘焙供应矩阵。

第三，门店要把新增品类变成标准流程。全品类会增加设备、备料、培训和损耗管理压力。瑞幸过去的优势，是把产品创新和门店效率放在同一套系统里处理。茶饮进入主品牌之后，前台不用承担过多复杂动作，瑞幸只需要让茶底萃取、原料准备、出杯步骤都与之前的咖啡标准化保持同步。所以，瑞幸的 35000 家门店能持续承接全品类，关键不在菜单有多长，关键在门店前台的稳定出杯。

第四，数字化入口要能快速放大和筛选新品。瑞幸 2026 年一季度月均交易客户超过 9300 万，累计交易客户突破 4.7 亿。这样的用户规模，使每一次上新都能更快获得反馈，也能让被验证过的产品迅速放大。“亿杯俱乐部” 不只是销售榜单，更像是产品、供应链、门店履约和数字化入口多维赋能的综合成果。

未来行业比拼的核心，会从某个品牌会不会做咖啡或茶，转向谁能把更多消费场景装进同一套门店系统里，并把复杂度控制在系统内部。消费者看到的只是选择更多、价格稳定、出杯快捷；品牌要解决的是研发、供应链、门店和数字化的协同。

从瑞幸的动作来看，中国咖啡市场的普及路径和欧美呈现出了明显不同。

美国成熟咖啡市场里，咖啡馆、车道店、办公室和家庭冲煮支撑了很大一部分日常消费。在中国，让消费者高频率地买咖啡，靠的不只是咖啡馆文化，还有另外一套东西：茶饮行业已经铺好的市场、足够方便的外卖和自提、手机上随时能用的 App，以及更高的性价比。

这会让咖啡在中国呈现出更强的饮品化特征。

咖啡里会被加入椰奶、果汁、茶、抹茶，会被做成酸甜口味，也会被强调低糖健康。对很多中国消费者来说，咖啡可以是早上提神的一杯，也可以是下午三点和朋友一起外卖点单、好喝又能带来情绪价值的饮料。

瑞幸的全品类动作，是顺着这条路径往前走了一步。它先用咖啡建立品牌入口、价格心智和门店网络，再把这个入口扩展到更宽的现制饮品需求里。非咖啡饮品销售额超过 200 亿元，说明这件事已经有了规模化的成果。瑞幸验证了咖啡品牌多品类的可能性。

接下来，茶饮品牌会继续用咖啡延长用户生命周期，咖啡品牌也会继续扩展茶饮领域的经典爆款产品。行业不会只分成咖啡店和奶茶店两类。更大的变化是，现制饮品门店开始成为一种统一的零售模型。

一杯咖啡、一杯奶茶、一杯果蔬茶，过去属于不同品牌的不同品类。现在正越来越多地被放进同一张菜单、同一个 App、同一家门店。喊出 “有瑞幸就够了”，用一个 APP 满足所有需求，瑞幸试图展现这个实力。

题图来源：瑞幸咖啡

- FIN -