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数据库22年现场纪实：中国创新药崛起的见证与记录
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又一 | 撰文
一个产业的资金、人才、信息与机会，往往先在人群聚集处发生。
今天的中国创新药行业，会场里已不再只有科学家和研发负责人。跨国药企BD团队、投行董事总经理、基金合伙人、律所顾问、海外合作方，越来越频繁地出现在同一张议程表上。人们谈论的不只是靶点、实验和临床数据，也谈授权交易、NewCo架构、全球商业化路径，以及谁能成为下一家真正意义上的中国MNC。
这一幕，如果放在22年前，几乎难以想象。
国内最早组织医药产业交流的人士还记得，2004年前后，做新药研发的人“屈指可数”。行业交流也远没有今天这样密集。几个人约在一起，桌上摆几瓶矿泉水，从中午聊到天黑，就算是一场聚会。
在同写意创始人程增江的回忆中，那时的活动就叫小沙龙，整个行业上产业界技术交流的会议几乎没有。
一个在2006年回国的“海归”想到他最初回来时，他们这一代一般是60后，80年代赶上出国潮，在国内读大学的时候，被“21世纪是生物学的天下”感召，选择了这个行业——那时，世界向改革开放的中国打开大门，他们成为走出去的第一代人。
2006年前后那批人大多已经拿到博士学位，并在海外大厂或创新药企工作多年。恰逢中国经济进入一个黄金发展期。2008年全球金融危机，东升西落，回国潮被触发，各种人才引进计划加速这一潮流。
人才归来，但中国生物制药领域却堪称一片“荒漠”。多数人回国的落点，创办一家做原创药物的公司是完全不可能的事情，而是进入药明康德这类平台型企业——这是最早一批参与世界生物制药产业链的公司，或者后来被统称为CXO的服务体系。那是更现实的路径：有订单，有现金流，也能把海外训练带回中国——先活下来，再谈理想。
微芯生物的创始人鲁先平，作为国内最早的biotech创始人之一，在最开始也是纠结是做CRO还是做新药，他后来的选择，众所周知，走上了一条艰难的创新药开发道路。
在一个以仿制药、原料药和地方药厂为主体的年代。很多企业的核心竞争力，不是研发能力，而是渠道能力、地方关系和生产批文。所谓的“行业交流”，也只是仿制药企的销售经理和医院主任们的一场场“大酒局”。
关于研发的交流更多是如何满足当时的国内药品注册要求的所谓“研发”。
没人谈BD。没人谈IPO。更少有人把“全球合作”挂在嘴边。那时的“BD”，更多是国内的科研院所申报几个仿制药，把批文转给药企。
那些“海归”们，见过全球最顶尖的药企和真正的创新，如今回国，更像一群人站在空地上，看着远处发光的地方，讨论什么时候能走过去。
即便是仿制药，什么是生物等效性试验，怎么做；什么叫有关物质；什么才是真正意义上的仿制药——这些今天看来属于入门级的问题，当时整个行业都还在补课。
真正意义上的创新药企业屈指可数，风险资本尚未形成气候，临床试验体系、注册法规、知识产权保护、专业人才储备都在中国本土标准的阶段。多数企业谈“研发”，往往仍停留在改剂型、换规格、做me-too或仿制升级层面。
也正因为起点如此之低，22年后的今天，中国创新药的变化，才显得格外剧烈。
跨国药企开始来中国买项目。银行、券商、律所开始系统性进入这个行业。药企讨论的，也不再只是靶点、实验和临床这些技术问题，而是BD、NewCo、商业化、全球市场与支付体系。
某种意义上，一场行业大会的变化，也开始成了这轮产业升级的切面。
-01-
几瓶矿泉水的年代
20多年前，生物制药的圈子很小。真正做创新研发的人不多，彼此大多认识，或者绕几层关系就能联系上。谁回国了，谁开始做新项目了，谁从国外带回一套技术路线，消息很快就会在小范围传开。
同写意开始由沙龙到举办会议，也是在那个阶段。
最早的会议，主题更多是药学专业化的技术。讲实验设计，讲制剂分析，讲CDE的法规，，讲验证性临床。台下很多人一边听，一边记笔记。有人站在过道里听完半场，有人散会后追着讲者问问题，有人拿着名片互相介绍，说以后多联系。
那时开会不是为了交易，而是为了学习。主要做的是研发培训。
这句话背后，是那个时代真实的任务：中国医药行业首先要解决的，不是做创新药，而是先学会现代意义上的做药。所谓的“创新药研发”，到底是什么流程？
此外，产业链也远未成型。
今天创业者习以为常的CRO、CDMO、注册咨询、临床资源、供应链协同，在当时都远不完整。一个项目想推进，往往很多环节找不到成熟外部合作方，只能自己摸索，或者临时拼接资源。做毒理要找地方，做临床要找医院，做注册要找懂规则的人，每一步都比今天艰难得多。
所以早期回国海归，很多人会选择药明康德这样的企业，并不奇怪。
在那里，他们既能接触国际客户与标准体系，又能在中国落地执行能力。中国医药后来的产业基础，很大程度上正是从这些平台型公司一点点长出来的。
而在这批人里，像王印祥这样较早直接押注创新药的人，就显得格外少见。程增江回忆，王印祥2004年就参加同写意的活动。那时会场就一二十号人，没人想到多年后，这位安静坐在台下听课的人，会成为中国创新药企业赛道最早一批代表人物之一。
那个时候，国内主要做fast follow，就是follow那些国外上了1、2期临床的新药项目。
不是凭空开天辟地，而是在世界知识边界刚被推开一道缝时，迅速冲进去。
那一代人的共同特征，是务实而克制。他们知道中国当时做不了太多事，所以先学，先跟，先把基础补齐。没人动辄谈颠覆，也没人轻易说全球第一。能把一个项目推进到临床，已经足够值得庆祝。
同写意的各种论坛、会议，见证了太多这种“小人物”逐渐变成中国创新药的中流砥柱，也深刻感知过这个行业的冷热。
-02-
有人做出来，也有人走散了
中国创新药历史里有一家今天已很少被讨论的公司：德众万全。
在2000年前后，这家公司曾与药明康德齐名。既有机会做CRO，也有机会走向创新药路径，被视作颇有潜力的平台型选手。当时很多人都觉得，它未来至少会是行业重要角色。
多年过去，药明康德发展成庞大的产业集团，而德众万全逐渐淡出主流视野。
这类分化，在中国创新药早期并不少见。一些企业起点并不差，甚至拿着一手好牌：有团队、有资源、有窗口期。但最终没能留在牌桌上。
一个颇具象征意味的故事，在业内流传：
当年有企业把重心放到海南，希望借助政策环境和特殊区位，打造“中国的波多黎各”。在那个年代，这听上去很有想象力：低成本、政策红利、区域试验田，似乎可以走出一条捷径。但后来证明，真正决定命运的，不是地方套利空间，而是研发能力、产业链能力和全球化能力。
几年过去，海南留下的是一批化学仿制药产能，而真正的创新药浪潮，在别处起来了。那是一代企业交过的学费。在行业尚未成熟时，很多人以为胜负取决于土地、补贴、政策便利；后来才发现，决定长期位置的，是有没有能力按全球标准持续做出产品。
而2015年开启的中国药监改革，将医药行业一下子推入发展加速度，从仿制药一致性评价到创新药全球性，但泡沫年代尤其容易让人误判方向。
融资热时，讲故事比做临床容易；估值高时，速度看起来比质量重要。很多公司在那几年迅速被推高，也在后来的挤压中迅速跌落。有人靠一张PPT融资数亿，有人靠概念获得高估值，但几年后市场回头只看一件事：你到底有没有好药。
留下来的，往往是那些曾经显得“笨”的公司：慢慢搭团队，老老实实做试验，一步一步推进管线。
如果说百济神州和泽布替尼的成功，还在很多人的想象范围之内——毕竟它有足够强的科学家团队、充沛的资本投入和一套相对完整的全球化研发体系——那么百利天恒的冒出来，就更像是这个时代里一个出人意料的异数。很少有人会在几年前想到，这样一家没有“豪华标配”的公司，能做出一个让跨国药企愿意深度合作、砸下重金BD的产品，而且直到今天，这个药仍然被市场看好，甚至持续支撑起公司千亿级市值。
它最打动人的地方，不只是结果有多大耀眼，而是它打破了很多人对中国创新药成功路径的旧想象：原来并不是只有配置齐整、阵容豪华的公司，才有资格走到那一步。
程增江说，当年很多人并不理解朱义。他没有典型Biotech创始人的履历板，不是名校科学家带队创业，也没有融到多少基金的钱。他在成都布局，而不是扎堆上海或波士顿。在和BMS达成合作前西雅图团队规模也就20多人。
更重要的是，他做四特异性抗体时，很多人觉得这是笑话。后来程增江在台上问他：你做这个，是为了证明实力吸引眼球，还真的是为了做四抗的药？朱义回答很简单：“我已经在做临床了。”这句话后来被许多人反复引用。
程增江也坦诚自己当时对朱义做四抗新药是有疑惑的，但他的判断来自，只要真敢花钱做临床，就值得认真对待。他认为，在中国创新药圈子里，真正的分界线常常不是PPT，不是融资额，也不是故事，而是你是否真把项目推进到临床，是否敢揭开盖子接受真实数据检验。
再后来，百利天恒与跨国药企达成重磅合作，市场重新估值这家公司。很多人把它视为奇迹。在程增江看来，百利天恒的模式就是朱义模式，花自己的钱，自己做项目的总设计师。
靠本土力量做全球大产品，类似的故事还有三生制药。曾经被视作传统药企，却凭借PD-1/VEGF双抗交易让市场重新认识它。还有石药集团，这家起家于传统制药体系的企业，也在近年持续拿出具国际合作价值的资产。
以上这些，在今天常被讲成一个成功故事，但真实历史从来不是直线上升。它由大量走散的人、错过的公司和交过的学费组成。
-03-
中国效率是怎么长出来的
过去二十年，中国医药产业的角色定位是清晰的：引进、学习、消化、创新，沿着跨国药企走过的路亦步亦趋。
这条路走得并不轻松，但方向是确定的——中国是买家，是跟随者；跨国药企是卖家，是创新者。
这一格局，在过去两三年间发生了决定性的转变。
2025年，中国创新药对外授权交易总金额突破1356亿美元，授权数量157笔，交易额占全球总额的49%，首次超越美国，对外许可总金额是美国同期的3.2倍。进入2026年势头未减，仅一季度对外授权交易总额便已突破600亿美元，接近2025年全年的一半。这是整个中国创新药产业集体跨越的一道门槛。
这一局面的形成，有相当大一部分动力来自大洋彼岸的焦虑。
到2030年，全球将有超过2600亿美元市场面临专利到期风险，涉及Keytruda、Ozempic等三十余种重磅药物。专利一旦到期，仿制药随即蜂拥入场，原研药的销售额往往在数年内大幅萎缩。与此同时，跨国药企自主研发新药的效率持续下滑，2024年研发投资回报率已降至十余年来最低水平。
管线需要补充，时间窗口却在收窄。
这里也包括MNC赖以合作的美国的Biotech的效率远远被中国甩在了后头。
在这一背景下，中国创新药资产的战略价值骤然凸显。辉瑞首席执行官Albert Bourla公开表示"中国创新药研发进展迅速，是未来BD的重要来源"；罗氏制药部门CEO在2025年JPM大会上直言"手握充足现金，将持续寻找优质中国资产"。根据Stifel Financial的报告，2024年大型跨国药企的外部创新项目中，近三分之一来自中国Biotech企业，远高于2020至2022年间10%至12%的比例。2025年全球前十大医药授权交易中，有七笔来自中国企业。
这种转变已深入到日常运营层面。程增江表示：“有些跨国药企总部在关注到中国某一前沿方向的会议报道后，会直接向中国团队下达任务：必须逐一拜访若干家相关企业，整理清单，按时完成。”比如，在同写意去年9月在上海举办的体内Car-T会议后就出现了这样的案例。
跨国药企的焦虑，恰恰成为中国传创新的机遇。但这个机遇的背后，是中国创新药整整十年的能力积累。
截至2024年底，中国企业研发的活跃创新药数量达3575个，规模居全球首位；在研管线数量7032项，全球占比29.5%，位居第二。更能说明质变的，是首创药物的比例：2015年，中国企业自研进入临床的首创（FIC）创新药仅有9个，全球占比不足10%；到2024年，这一数字增至120个，占比超过30%。十年间，中国药企从跟随者向原始创新完成了实质性的跨越。
这背后有一段常被误读的历史——PD-1时代的"内卷"。
当年中国几十家企业扎堆进入PD-1赛道，价格一路卷至地板，几乎没有企业在这一轮中赚到钱。这段历史长期被视为行业同质化竞争的负面案例。但从今天的视角回望，结论并不这么简单。
许多业内人士再次思考“内卷”时，反倒看出了正面的意义：正是这一轮以PD-1为核心的密集练兵，中国建立起了做创新生物药的完整产业基础——能做，能做的便宜，而且质量也做了国际标准，可以说整条链条跑通了。更重要的是，PD-（L）1成了一个系统性升级的起点：以它为骨架，双抗、ADC、双抗ADC一棵接一棵生长出来，特别是中国药企开发的PD-1/VEGF双抗成了MNC家家都想拥有的未来IO基石产品。
在2025年ASCO年会上，来自中国的73项口头报告亮相，其中ADC领域研究约48%来自中国企业，双抗研究中中国贡献约49%。在全球最权威的临床学术殿堂，中国已占据半壁江山。那一轮内卷，是一笔昂贵但值得的学费。
然而，能力的积累是必要条件，但尚不足以解释为何"时候偏偏是现在"。真正让这一切在此刻汇聚的，是产业定位层面的转变。
过去多年，监管与支付政策的逻辑，本质上是将创新药纳入民生工程的框架管理：鼓励创新的措辞之下，审评提速、临床鼓励等举措更多作用于供给端，需求端的拉动始终有限。2025年，这一框架发生了可见的松动：国家医保局会同国家卫健委联合印发《支持创新药高质量发展的若干措施》，提出增设商业健康保险创新药品目录；今年两会期间，生物医药被正式列入国家战略性新兴支柱产业。支柱产业的定位，意味着整套政策逻辑的重心从控制成本转向做大产业。
三重力量在同一个时间节点汇聚：跨国药企前所未有的外部需求、中国创新药十年积累的供给能力、国家产业定位的战略性转向。
-03-
一个新战场
行业变化，最后会反映到会场里。
2024年9月，上海一场临时决定的体内CAR-T专题会议，从筹备到举办不足一个月，却在报名截止前便宣告爆满，最终到场人数突破千人，原定场地容量告急，不得不临时换场。
这个场面本身就是一个信号。体内CAR-T方向在彼时的国内几乎未曾被系统讨论，一场仓促筹备的专题会，何以引来千人驻足？答案只有一个：行业对这个方向的关注，早已远超表面的安静。
在那次换场的混乱中，会议组织方同写意的创始人程增江遇到了上海虹桥国际中央商务区管委会的书记孔福安。
一番交流之后，一个想法浮出水面：既然中国创新药被全世界瞩目，何不在中国本土搭建一个平台，让全球行业关注者来看中国的创新？
孔福安当即表示支持，虹桥是与张江并列的上海市布局的生物医药产业未来发展的两大承载地之一，他建议会议就放在进博会的举办地---国家会展中心。
这是一次看似偶然的对话。但偶然背后，是一个产业走到特定阶段后，主动寻求新的表达方式的必然冲动。值得追问的是：这个"特定阶段"，究竟意味着什么？
会议最终选址上海虹桥，有其内在逻辑。长三角地区汇聚了中国创新药力量的60%以上，张江、苏州BioBAY等园区是这套效率体系的物理载体；虹桥作为长三角的交通枢纽，毗邻进博会场馆，是向全球展示这一生态最具代表性的窗口。
虽然这场会议的对标是JPM，但JPM很难被复制。
无论是全球资本密度、决策层到场深度、信息集散能力，还是长期形成的信用网络，中国的产业大会与JPM仍有明显差距。JPM背后是美国几十年资本市场、跨国药企总部体系与全球配置中心的沉淀。这不是靠一两届会议就能实现的。
那群每年一月飞赴旧金山的人，并不会消失；那里的信息密度与交易网络不会凭空消失。但历史上，每当一个产业的重心发生实质性位移，往往会催生出新的平台来承接——聚集在那里的，除了信息的交换，还有真实的资本流向与合作意志。
和JPM的差距可想而知，但这并不妨碍需求已经出现。过去在JPM会上，很多人问的是Why China?现在会上人们问的更多的是How China？过去，中国创新药更需要技术启蒙；今天，行业开始需要自己的全球连接器。
22年前，几瓶矿泉水，简简单单的一个下午，就是一场聚会。
22年后，会场里坐着的人，有新面孔也有老面孔。
有人已经上市，有人正在出海，有人仍在实验室里熬夜，也有人在上一轮泡沫里离场。有的人得到了资本、规模与全球机会，也失去了某些早年的单纯与耐心；而比输赢更重要的问题或许是，当产业终于繁盛之后，还有多少人记得最初为什么出发？
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