GSK在新世纪的两次转型：从“去风险化”到“重返创新”的艰难跋涉

发布时间：2026-05-24来源：药事纵横

作为由葛兰素、威康、史克、必成等百年药企合并而成的“巨无霸”，葛兰素史克（GSK）在21世纪经历了两次深刻的战略转向。这两次转型，不仅是对外部专利悬崖与市场剧变的被动回应，更是一场关于制药巨头核心竞争力的自我拷问：是追求稳定但微薄的现金流，还是重返高投入、高风险的创新药研发主航道？

第一次转型：Garnier的“守成”与Witty的“去风险化”

2000年合并完成后，首任CEO Jean-Pierre Garnier面临整合重任。其产品线汇集了Seretide、Lamictal、Seroxat等多个重磅产品，足以驱动短期增长。Garnier提出了强化研发与销售的战略，但财务数据显示，其任内（2000-2008年）平均研发投入强度仅为13.9%，低于行业水平；而市场及一般管理费则从合并初期的37.2%优化至30.6%。Garnier是一位出色的“守业者”，在其任内GSK营收与利润稳步增长，但并未解决根本性的创新乏力问题。

2008年，Andrew Witty接棒时，GSK已面临增长乏力、股价暴跌以及管线枯竭与专利悬崖的双重危机。Witty的战略核心是“降低风险”：通过发展新兴市场、疫苗、消费者保健及成熟药品（非专利品牌药）业务，减少对高风险的西方创新药市场的依赖。为此，GSK用抗肿瘤部门与诺华置换了疫苗部门，并成立ViiV Healthcare专注艾滋病治疗。消费者保健业务通过一系列收购（如与诺华、辉瑞成立合资公司）被打造为核心，营收从2008年的35.5亿英镑飙升至2017年的77.5亿英镑。

然而，这一“去风险化”转型代价高昂。随着核心专利到期，处方药营收下滑，加之多次药品安全与合规风波，GSK的创新药优势消退。至Witty卸任时，消费者保健业务占比已达总营收的30%，处方药中过半销售额来自非专利品牌药。公司利润水平下降，负债率在2016年攀升至91.5%的惊人高位。Witty试图构建一个更平稳但利润更薄的业务组合，但并未实现其“更多增长、财务状况长期改善”的承诺。

第二次转型：Walmsley的“重返创新”与中国管线豪赌

2017年上任的Emma Walmsley是原消费者保健业务的总裁，尽管她是消费者保健出身，但更看着创新药的高利润。在上任之时，她面对的是一个负债高企、创新引擎熄火的GSK，故提出了过渡性战略：一方面延续对消费者保健业务的整合（最终在2022年将其分拆为Haleon独立上市），另一方面则果断“重返创新”，提出聚焦免疫学、人类遗传学和先进技术，重振处方药管线。为了实施这种战略，GSK在2019年耗资51亿美元收购了Tesaro，开始重构抗肿瘤药管线。

经过三年的过渡，Walmsley在2021年推出了“通过优先考虑创新、绩效和信任来实现战略转型”的战略，试图将GSK转型为一家以创新驱动的制药企业，并实现业绩的持续改善。为了实施这种战略，GSK大幅提升了研发投入和扩大了研发团队规模，并在2022年剥离了消费者保健业务（分拆为Haleon独自上市）。作为资产置换，GSK又签下了大量的研发项目，并收购了Affinivax、Sierra、Bellus、Aiolos、Elsie、IDRx等公司，以进一步强化抗肿瘤、呼吸和疫苗管线。2023年之后，GSK把管线建设的希望放在了中国。自2023年以来，GSK已在中国完成了至少8笔重大交易或合作，涉及总金额近200亿美元，展现出对中国生物科技创新的强烈渴求。

押注前沿技术平台：2026年2月，GSK与前沿生物达成协议，获得两款治疗肾病的小核酸（siRNA）药物的全球权益。仅三个月后，GSK再次出手，以最高10.05亿美元与苏州时安生物合作，拿下靶向ALK7的siRNA减肥药SA030。这标志着GSK正系统性布局小核酸这一颠覆性赛道。

收购全球权益，源头在中国：2026年1月，GSK以22亿美元收购美国公司RAPT Therapeutics，而其核心资产——一款长效抗IgE抗体Ozureprubart，最初正是源自上海济煜医药的授权。此外，一款总价20亿美元收购的潜在“同类最佳”MASH（代谢功能障碍相关脂肪性肝炎）疗法Efimosfermin alfa，也已于2026年4月向中国国家药监局提交临床试验申请。

与恒瑞建立合作：2025年7月，GSK与恒瑞达成合作，双方将共同开发至多12款创新药物。这笔潜在总额高达120亿美元的交易，是中国企业出海的最大单。

借助本土力量加速上市：在商业化层面，GSK积极联手中国本土巨头。2026年5月，GSK与中国生物制药旗下正大天晴达成独家合作，共同推进慢性乙肝潜在功能性治愈药物bepirovirsen在中国的上市进程。此举旨在整合GSK的创新与正大天晴的市场执行力，快速触达中国庞大的患者群体。

通过这一系列密集操作，GSK初步构建了在肿瘤、呼吸/免疫、代谢及感染性疾病领域的创新管线。公司员工总数从Walmsley接手时的9.93万人精简至2025年的6.68万人，人均销售额从28万英镑提升至48万英镑，运营效率显著改善。2024年，其抗癌药销售额已达20亿英镑。

转型的镇痛与坚持者的胜利

GSK的两次转型，映射出大型药企在创新周期与财务稳健之间的永恒博弈。Witty的“去风险化”尝试证明，过度依赖低利润、低增长的成熟业务无法支撑巨头的长远未来，反而会侵蚀净资产、推高负债，为下一次转型增添枷锁。

Walmsley的“重返创新”战略方向正确，但挑战巨大。其高负债遗产限制了并购火力。不过企业只要方向正确并坚持做正确的事，很容易被市场认可。在GSK宣布剥离消费者保健业务之后，企业市值一度暴跌至602亿英镑，但由于公司在转型期间出色的表现，2026年初，GSK的市值已经几乎翻倍，一度触及1200亿英镑。

GSK的案例表明，对于制药巨头而言，真正的“风险”并非来自聚焦创新本身，而是来自创新能力的缺失。当下，其将中国视为核心创新源头的战略，是一次大胆的押注。能否凭借这些来自中国的“新燃料”，重新点燃自身的创新引擎，并平衡好财务结构，将决定这家三百年老店能否在新时代重现辉煌。

内容来自《探寻跨国药企的成功基因》二次改编。

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