浅谈创新药立项

发布时间：2026-07-27来源：药事纵横

一、立项逻辑的演进与现实困境

回顾历史，创新药立项曾陷入两种典型的思维误区。第一种可称为“地理大发现式”的跟风——看到别人从某地土壤中发现了新抗生素，便也满世界挖土寻宝，试图复刻偶然的成功。第二种是“技术决定论”——我有什么技术就开发什么产品，而不是思考市场需要什么产品。这两种逻辑在今天都已难以为继。

当今大部分疾病的治疗需求已得到基本满足，技术本身也不再稀缺。激烈的竞争使得大多数创新药难以获得理想回报。德勤2025年3月发布的报告显示，2024年晚期管线的平均内部收益率（IRR）仅为5.9%，远低于资本成本线，意味着大部分新药投资并不赚钱。2020年以来，FDA每年批准30至60个新药，但其中能成长为“重磅炸弹”的产品屈指可数，峰值销售额低于5亿美元的产品甚至连成本都难以收回。

更值得警惕的是，随着AI技术的持续迭代，创新药研发的技术壁垒与初始资金投入都在大幅下降。这意味着进入者越来越多，产品稀缺性越来越弱。若不强调赛道差异化、不与治疗需求匹配、不与市场承载能力相协调，内卷只会愈演愈烈。

因此，药企必须从全生命周期的全局视角审视立项。决策必须具备全局性、综合性与精准性——只有在立项之初播下“基因优良”的种子，未来才不会长成“歪瓜裂枣”；反之，若仅凭技术可行性盲目上马，即便产品侥幸获批上市，投资也难以收回。

那么，什么样的项目才算“基因优良”？一个真正的好项目，必须同时符合四个逻辑：第一，具有足够的市场吸引力，具备足够高的临床价值和市场竞争力；第二，拥有足够长的生命周期，具备足够长的专利保护期，且在专利保护期内不被颠覆式替代；第三，企业具备将其落地并实现回报最大化的执行力；第四，契合公司战略，能利用公司核心竞争力的同时反哺核心竞争力。考虑到创新药研发周期长、不确定因素多，应采用分阶段决策法来推进立项。

二、预立项：以最小投入排除最大风险

大型创新药企业通常面临两类项目来源：一类是跟踪外部靶点和新治疗技术的发展情况，另一类是内部基础研究所催生的原创性发现。对于前者，立项部门必须实时追踪前沿科学技术，评估其发展速度、成熟度及潜在商业价值，必要时联合技术部门启动小规模探索性试验。对于后者，由于科学可行性已得到初步验证，评估重心可集中于商业价值判断。

当今制药巨头都希望抓住每一项技术红利，都想成为第一个吃螃蟹者，但没有企业能在所有技术领域保持领先。成功的药企通常在最擅长的治疗领域或技术平台上构建“护城河”，即实施战略聚焦。然而，在预立项这一极早期阶段，资源投入较小，为避免错失重大机会，当科学机遇足够诱人时，即便暂时偏离公司既定战略，也应考虑启动预立项。

创新药的聚焦战略并不完全由战略规划决定，有时候是由机会决定的。重大机会性发现可以申请纳入研发战略，再上升为公司战略。正所谓“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，一旦“柳树成荫”，它便自然上升为新战略。雅培收购Knoll就是最经典的案例：2000年，雅培以69亿美元收购BASF的制药部门Knoll，当时目的是获取该司年销售额达25亿欧元的上市产品，尚在临床阶段的D2E7（阿达木单抗）只是附带品。然而，D2E7上市后成为“药王”，免疫领域也顺理成章地成为了雅培的战略性优势领域。

当然，在新技术或靶点的临床价值与商业潜力不突出时，不能轻易跳出公司的战略聚焦范围立项。原因有三：其一，偏离主航道的项目难以获得资源倾注，后期极易被边缘化；其二，不在公司擅长领域的项目，失败和延期风险远高于一般项目；其三，背离公司战略的产品不仅无法反哺核心竞争力，还会占用资源，影响战略性项目的开发。

预立项的核心在于，以最小的资源投入和最快的响应速度，通过小规模探索性试验，解决那些仅凭公开文献不足以支撑正式立项决策的关键科学问题。换言之，就是以最小的代价淘汰掉大部分不适合立项的项目。根据礼来公司和美国国立转化科学推进中心（NCATS）在2016年联合发布的行业指南，这一过程耗时约6至9个月，花费约20万美元。

预立项阶段需要验证的科学问题主要包括：靶点与疾病的因果关联验证、靶点蛋白可靶向性验证、药物与靶点结合模式及亲和力验证、成药潜力初判、靶点先天安全性验证，以及协同因子招募验证与功能导向验证。对于大分子药物，还需进一步评估抗原表达、组织抗原密度、内化效率、抗原表位特异性、免疫原性等。而高度成熟靶点的立项则可豁免部分验证。

在执行原则上，预立项阶段应遵循“文献先行、实验辅助、最小投入”的方针。优先依托权威文献与公开科学证据解决质疑，仅在必要时开展小规模探索性试验。为保障效率，建议企业设立“探索性研究”专项预算池，授予研发负责人一定额度内的审批权限，并建立预算与绩效的联动机制。

三、正式立项决策的五维评估框架

创新药立项决策是一项系统工程，需要在科学机遇、商业价值与企业能力之间寻求最佳平衡。在竞争日益激烈、技术迭代加速、政策环境不断变化的今天，建立科学、系统、可量化的立项决策机制，已成为创新药企业生存发展的核心竞争力。唯有在立项之初把好关，才能在漫长的研发周期中，将有限资源配置到最具潜力的项目上，最终实现研发投资回报的最大化。

（一）政策法规维度

创新药立项的本质是高风险投资，其回报率深受外部政策影响。决策时必须对药品准入与监管、使用与报销、专利保护、资本市场监管、产业导向及国际政治形势等进行系统性评估。

准入与监管政策是首要关卡。审批尺度的收紧可能大幅增加临床失败风险，导致投资机构提高折现率，使项目的风险调整净现值缩水，甚至引发资本退潮。反之，加速审批通道、延长市场独占期等利好政策则能显著提升潜在回报。评估时需研判政策的当前态势与未来趋势，并结合适应症特点、需求刚性程度、特殊审批通道概率等因素综合判断注册难度。

使用与报销政策是决定市场回报的最直接杠杆。产品获批后，进入医保的速度与难度、进院的速度与难度、医保谈判的降价幅度、DRG-DIP政策对高价药的限制程度，都直接影响产品的商业价值。近年中国的使用和支付政策趋好，但相比发达国家仍有差距。有能力国际化的企业，应将美欧市场的政策分析纳入范畴——国际化不仅能扩大销售市场，还能分散政策风险，降低投资机构的折现率。

专利与市场独占制度是创新药高回报的基石。专利补偿期、孤儿药监管独占期、数据保护期等政策，能实质性巩固产品的市场地位。资本市场与产业政策则深刻影响研发的“供血”能力。最后，地缘政治摩擦可能为产品的全球上市设置壁垒，立项时不可忽视。

（二）科学机遇维度

科学机遇源于新技术、新靶点带来的可能性，但并非所有科学发现都具备商业化潜力。对科学机遇的系统评估，应围绕“靶点与机制确信度”“适应症拓展弹性”“早期安全性风险预判”及“赛道竞争格局”四个维度展开。

靶点与机制确信度是药物立项的基石。临床验证是最高级别的证据——同靶点药物获批或进入三期临床是最直接的证明。若靶点尚未进入人体试验，则必须完成系统的验证。早期安全性风险预判则基于靶点先天安全性验证结果，分析靶点被干预后可能引发的内在风险。对于me too/better类项目，必须详尽调研同类药物是否有严重的毒性先例。

适应症拓展弹性是评估药物长期价值的关键指标。可拓展的适应症越多，市场潜力越大，单一适应症失败对项目的冲击也越小。赛道竞争格局同样重要——高度内卷的赛道往往只有头部企业能获得可观回报。若赛道已过度拥挤，必须找到明确的差异化路径，否则不宜冒险投入。

（三）研发落地维度

研发落地维度评估企业将科学构想转化为产品的内部执行能力，是立项决策中最重要的维度。若缺乏资源与能力优势，科学机遇再大也毫无意义。

该维度可从“技术平台成熟度”“团队经验”“关键实验工具可及性”“临床前开发路径清晰度”以及“外部合作与资源整合能力”等方面进行评估。技术平台越成熟，研发效率与成功率越高。团队的集体经验与执行能力是决定成败的最关键因素——如果无法组建适配项目的科学家团队，再重大的科学机遇也是枉然。

核心实验工具的可及性直接影响研发的推进速度。开发路径的清晰度则决定了企业能否预先明确监管要求，节省探索时间。此外，整合外部资源的能力同样重要——若企业具备广泛的协作生态，便能充分调动行业专业资源，节约成本、缩短周期。

（四）市场价值维度

在立项阶段，项目仍停留在科学概念层面，对成功率极低的项目进行复杂财务估值意义有限。务实的做法是通过评估“患者人群规模”“需求刚性度”以及“市场替代风险”等核心要素，初步判断产品的潜在价值。

患者人群规模可根据流行病学数据与诊疗率估算。需求刚性度方面，若疾病尚无有效治疗手段，则需求刚性最高；反之，在已有高满意度疗法的领域，新药需求刚性较低。市场替代方面，技术迭代越快，产品生命周期越短，立项时需结合疾病治疗趋势综合判断。

对于支付能力不足的市场，建议额外增加峰值销售额评分项——基于市场的支付能力、患者人群规模、需求刚性度和竞争格局，综合预测产品的峰值销售额，以更进一步地衡量产品的市场价值。

（五）风险管控维度

创新药研发是高风险的博弈，立项阶段必须进行全面风险评估。共性风险包括：专利风险（需开展自由实施分析）、产品管线适配风险（与公司战略契合度）、资金风险（财务状况与融资能力）、资源挤占风险（新项目对其他管线的影响）。对于无法克服的风险，应及时终止立项。

参考文献：魏利军，《药品的全生命周期价值管理》

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