一站式解决就医难题！清华长庚医务社工打造全链条人文医疗服务

2026 年是“十五五”开局之年，中央社会工作部印发《关于推进社会工作专业人员队伍建设的意见》，明确提出建强专业化社会工作人才队伍、拓宽服务阵地、深化医社协同治理的工作要求；国务院出台《国民健康“十五五”规划》进一步部署加强医学人文关怀，明确健全医务社工与志愿服务制度、鼓励医疗机构常态化配置医务社工，推动构建全周期整合型健康服务，医务社会工作医务社会工作由此从过去医疗服务从“锦上添花”的补充 的补充环节，升级为为公立医院落实健康中国战略、回应群众多层次多元化健康民生需求的核心战略支点。

在持续深化医疗服务从以治疗为中心向以健康为中心转变的进程中，清华大学北京清华长庚医院（以下简称北京清华长庚医院）自建院起便将医务社工体系纳入现代医院整体治理架构，以系统性思维搭建全链条人文服务运行模式，用十余年深耕实践，系统作答“公益性与专业化如何协同落地“医疗服务温度与运行效率如何双向统一”两大公立医院高质量发展核心命题。

以下从医院治理运行视角，拆解其医务社工标准化运行逻辑与可复制、可推广的治理实践经验。

立足建院初心，搭建标准化医务社工运行体系

2014年筹建之初，北京清华长庚医院即将公益服务与人文关怀写入顶层设计，与学科建设同步规划，设立独立部门——社会服务部，配置专职岗位，纳入医院年度预算，从组织架构上确保医务社会工作服务“有人、有权、有钱”。部门明确六大核心职能（协助临床、协同治理、志愿服务、公益慈善、培育人才、学术引领），并联动工会、团委、宣传等形成内部协作网络。配套出台11项专项管理制度，将专业培训、实务督导、绩效考核纳入常态化运营，以制度刚性保障服务柔性。

管理启示：医务社工绝非“可有可无”的科室附属品，而应作为医院治理体系的标准化组件。建院初期即嵌入架构、赋予独立职能、配套闭环制度。管理者需清醒认知：人文服务的基础设施建设，与设备采购、信息化投入同等重要，且越早布局，综合成本越低。

深耕基层健康服务，医社联动打通健康服务末梢

北京清华长庚医院主动下沉健康治理一线，以社区调研精准识别周边居民痛点，整合百余名医护力量组建“水木杏林科普团”，围绕健康主题日制定年度科普公益计划，线上线下并行，覆盖60余个社区、开展900余场活动、惠及超155万人次。医务社工与全科医师、专科护士构建“社区预防—院内诊疗—出院康复—社区接续照护”的闭环照护链条，并建设社区健康科普基地，获评多项市级、国家级荣誉。

管理启示：公立医院的“大门”不能只等在院内，主动“走出去”不仅是公益责任，更是病源涵养与品牌信任的长期投资。该模式的核心在于“医社联动”——社工充当连接器，将碎片化义诊升级为连续性的健康管理闭环。管理者应把社区健康服务纳入医院年度运营考核，明确资源投入与产出指标（如社区覆盖率、转诊率、慢病管理效果），让“外部公益”转化为“内部效益”的可视化数据。

嵌入临床精准帮扶，个案服务充盈医疗人文温度

医院推行医务社工专科化落地，为内科、外科、妇儿、老年、肿瘤、安宁疗护、器官移植等科室配置专属社工，形成医护转介、社工主动识别、患者求助、病友推荐等多渠道介入机制。服务覆盖全院40余个临床科室，累计帮扶千余户患者家庭解决经济、心理、生活难题。同时组建20余个病友互助小组，打造“忆路同行”“美丽人生”等品牌，并开设正念减压、沙盘疗愈等职工支持项目，实现患者与医护双向关怀。

管理启示：社工“嵌入”临床不能停留于“转介单”式的行政对接，而应通过专科化配置、联合查房、需求共评等机制，使其成为多学科诊疗团队（MDT）的固定成员。管理者可借鉴其“医护主动转介率”和“患者满意度改善度”作为社工绩效硬指标。尤其值得关注的是“双向赋能”——关怀患者同时关怀医护，这直接关系到员工职业倦怠控制和人才留存，是管理者不可忽略的“内部人文效益”。

链接社会公益资源，搭建多层级困难患者救助平台

北京清华长庚医院联合社会各界公益力量，2016年设立清华大学教育基金会清华长庚社会服务基金，医务社工全程负责筹款、评估、发放；陆续开设肝包虫病、小耳症、天使复聪、粉红丝带等专项救助基金，累计接收社会各类捐赠近3000万元。2023年投用“清华长庚爱心小家”为异地贫困患者提供免费临时住宿，2025年在医院新建成的医疗大楼落地四个“WE CARE社会服务关爱空间”。十余年间落地20余项长期公益项目，对接百余次社会捐赠。

管理启示：慈善救助不是简单的“发钱”，而是通过社工专业评估实现精准匹配，既防范医疗救助中的道德风险，又提升捐赠方信任度。管理者应将公益资源视为医院运营的“弹性缓冲层”——它既能解决患者实际困难、减少欠费纠纷，又能塑造差异化品牌形象。关键操盘点是：设立专项基金时明确社工的“资源经纪人”角色，建立透明化的资金管理流程，让公益行为同时成为财务合规和社会声誉的双赢资产。

深化护社融合建设，打造行业标杆培育专业人才

医院在各护理单元设立“护社人文联络专员”，通过系统培训、医护社工联合查房、联合评估，打通服务落地临床的“最后一米”。2026年推出“HEART”整合式人文照护项目（治愈、赋能、倡导、尊重、协作），推动护士与社工结对协作。同时坚持产学研一体化，承担省部级课题、发表论文20余篇，接收多所高校社工硕士生实习，并作为行业协会主委/副主委单位，落地首个医务社工国家级继续教育项目，制定行业标准。

管理启示：社工服务要避免“悬浮于临床”，必须找到与护理体系的“接口”。设立护社联络专员、推出结构化协作模型（HEART），本质上是将人文服务从“个人英雄式”的个案转为“组织化”的流程嵌入。管理者可借鉴其“以人才促标准，以标准带行业”的路径：与高校共建实习基地（解决人才来源），牵头行业标准（引导话语权），继续教育（提升内部专业度）——形成“教学-实务-行业影响”的飞轮效应，这比单纯招聘几个社工更具战略价值。

社工+志工双工联动，全域拓展院内人文志愿服务

北京清华长庚医院创新“医务社工统筹策划+志愿者执行”的“双工联动”模式，开院即启动志愿服务，现有注册志愿者1900名（含社区银龄、高校学生、院内职工），累计服务超47万小时。社工负责培训督导与项目设计，志愿者承担门诊导诊、病房课堂、心理陪伴、安宁陪伴等特色服务，全年开展小年送福、医师节互动、职工子女夏令营等人文活动，累计获18项市级荣誉，88人获评五星级志愿者。

管理启示：志愿服务的最大挑战不是“招募”而是“留存”和“效能”。该院用十年时间沉淀出“社工专业赋能+志愿者情感投入”的黄金组合，管理者应看到：社工是志愿者的“专业大脑”，志愿者是社工的“延伸手足”。建议将志愿服务时长、患者反馈、活动覆盖度纳入社工部门考核，同时设计志愿者分级激励体系（如五星评定、十年坚守表彰），把“人性化管理的温度”转化为“可量化的组织资产”。

结语：从“软性服务”到“硬核管理”的范式升级

十余年探索，北京清华长庚医院构建起临床社工服务、安宁缓和疗护、社区健康服务、志愿服务、慈善救助、教学科研“六位一体”的发展模型，其本质是将人文关怀从“道德倡导”转化为“管理工程”。对公立医院管理者而言，最宝贵的启示在于：人文服务不是消耗成本，而是降低医患摩擦、优化流程效率、提升品牌溢价、凝聚员工归属的战略投资。 

未来，医院将持续升级公益服务体系，以“全流程运营管理”将人文标准嵌入每一个诊疗环节，让软性服务成为助推医院高质量运营的硬核动能——这既是健康中国战略的必然要求，也是现代医院管理绕不开的必修课。

本文作者：清华大学北京清华长庚医院社会服务部部长，北京医院协会医务社会工作专业委员会秘书长张蕾；清华大学北京清华长庚医院党委副书记、纪委书记，北京市医院协会医务社会工作专业委员会主任委员‌王克霞。