专访恒瑞医药董事、执行副总裁张连山：100多条管线背后，是一场“高强度创新”
发布时间：2026-08-18来源：汇聚南药
100多个自主创新产品处于临床开发阶段、400余项临床试验在国内外推进，每年约有20个新分子进入临床——如果把恒瑞医药今天的研发版图完整摊开，第一感觉不是“长”，而是“密”。截至2026年7月，恒瑞已有26款1类创新药、6款2类新药在国内获批上市；公司研发管线横跨肿瘤、代谢和心血管、免疫和呼吸系统疾病以及神经科学等重点领域。恒瑞目前拥有15个功能互补的研发中心，全球研发团队超过5600人。2025年，恒瑞实现营业收入316.29亿元，其中创新药销售收入163.42亿元，同比增长26.09%；对外许可收入33.92亿元。全年累计研发投入87.24亿元，占营业收入27.58%，其中费用化研发投入69.61亿元。2026年一季度，公司创新药销售收入达到45.26亿元，同比增长25.75%；其中非肿瘤创新药收入12.13亿元，同比增长92.13%，占创新药收入的26.8%。
换句话说，恒瑞过去几年强调的从“肿瘤主导”向“肿瘤+慢病”拓展，已经开始在收入端显现。但当一家药企同时管理100多个自主创新产品、400多项临床研究时，真正困难的还是“发现项目”吗？还是说，更大的考验已经变成了——如何排序、如何取舍，以及如何让资源持续流向最有价值的项目？在沙利文会议期间，笔者与恒瑞医药董事、执行副总裁张连山进行了一场深入交流。相比具体讲了多少个产品，他反复谈到的，其实是几件更底层的事情：如何去风险，如何定义真正的创新，以及一家大型Pharma应该怎样管理越来越庞大的研发组合。如果一定要给恒瑞今天的研发方式找一个更具传播性的概括，药闻天下更愿意把它称为：不是所有疾病都做、所有靶点都上，更不是简单追求管线数量，它更接近一种重点治疗领域内的高密度布局：围绕一个重要疾病领域，同时储备多个靶点、不同分子形式、不同产品代际以及联合治疗方案，再依托行业领先的技术平台和临床体系持续创新。在2025年研发日上，恒瑞将其临床开发方法概括为“一站式布局、迭代开发、广泛探索联用”，并明确提出，从过去相对集中的肿瘤优势，进一步向“肿瘤+慢病”产品格局拓展。与此同时，公司已经搭建ADC、双/多抗、蛋白降解、小核酸、口服多肽、PROTAC/分子胶/RIPTAC等多个技术平台，人工智能药物发现（AIDD）也被纳入研发体系。今天恒瑞要做的，更像是在重点疾病领域里建立一套持续创新的系统。一个靶点得到验证，可以继续比较不同分子形式；一个机制出现明确信号，可以继续寻找更好的下一代产品；一个单药跑出数据，还可以向联合治疗和适应症拓展继续延伸。真正的价值在于：当科学机会出现时，企业手里有没有足够多的选择。从这个角度看，100多个自主创新产品实际上意味着100多个不同阶段的“研发选择权”。对于每一个项目，企业不仅要看自己的数据，还要持续看外部竞争格局：竞争对手走到了哪里？临床标准有没有变化？患者需求有没有发生改变？即使产品最终成功上市，它还有没有足够的临床价值？如果外部环境发生变化，项目的优先级也需要随之调整。但从大型药企管理的角度看，这其实并不悲观，恰恰是研发体系成熟之后必须具备的能力。因为创新药研发真正稀缺的，从来不只是项目，更稀缺的是临床资源、研发人才、生产能力，以及时间。因此，大管线的竞争力并不是“所有项目都做到底”，而是建立一套持续比较、动态排序和资源再配置的机制。前端形成足够丰富的创新储备，中端不断验证和比较，后端把更多资源集中到真正具备临床价值和竞争优势的项目上。这可能才是恒瑞“100多个自主创新产品”背后更值得关注的东西。管线规模提供的是机会，组合管理能力，决定这些机会最终能不能变成产品。First-in-class与Best-in-class：在确定性与不确定性之间寻找创新平衡 谈到First-in-class和Best-in-class时，张连山进一步介绍了恒瑞在创新研发上的布局思路：相当一部分项目会围绕已经出现较早科学信号的方向进行快速判断和差异化开发；与此同时，也会配置相当一部分资源探索新靶点、新机制以及具有First-in-class潜力的项目。很多时候，在一个靶点刚刚出现早期科学信号，甚至还处于临床前或早期临床阶段时，竞争就已经开始。这个阶段比拼的，是谁判断得更早，谁的分子设计更好，谁的临床开发效率更高，以及谁能最终在疗效、安全性、给药便利性或者适应症选择上建立真正的差异化。这也是为什么张连山并不迷信First-in-class这个标签。在他看来，一个靶点是不是第一次被发现，一个分子是不是全球第一个进入临床，都不是创新的最终答案。如果一个全新靶点最终没有带来更好的治疗效果，那么“全球第一”的标签本身并不能自动转化成临床价值。反过来，一款并非首创的药，只要能够把疗效做得更好、安全性进一步改善，或者明显提升患者用药便利性，同样可以创造很大的价值。它并不是全球第一款PCSK9单抗，却是全球首个超长效PCSK9单抗。恒瑞选择在长效化上做进一步优化。REMAIN-2Ⅲ期研究显示，在稳定接受他汀类药物治疗的非家族性高胆固醇血症患者中，与安慰剂相比，经瑞卡西单抗150mg每4周1次（Q4W）、300mg每8周1次（Q8W）和450mg每12周1次（Q12W）治疗48周后，LDL-C降幅仍保持稳定，达48.4%~64.0%（P均<0.0001），，研究发表于《Journal of the American College of Cardiology》。创新药最昂贵的成本，并不仅仅来自实验本身，而是来自大量项目经过数年投入之后仍然无法达到最初预期。2024年发表于《Nature》的一项研究进一步说明了靶点选择的重要性：具有明确人类遗传学证据支持的药物机制，其开发成功概率约为缺乏相关遗传学支持项目的2.6倍。也就是说，在药物研发最前端，把问题选对，本身就可能决定后面数年的效率。现在大家谈AIDD，最容易想到的是“AI生成一个分子”。从全球快速增长的生物学、遗传学、疾病和临床数据中，找到过去人类研究者没有建立起来的关联，从而更早发现值得做的靶点。分子生成当然重要，但如果靶点假设本身不成立，再漂亮的分子也解决不了问题。未来，AI还可能继续向临床方案设计、患者筛选、工艺开发、生产自动化乃至商业化延伸。所以AI对制药行业真正重要的意义，可能不是把“十年研发”一夜缩短成三年。如果说前半场讨论的是怎样把药做出来，那么后半场的问题就是：过去几年，中国创新药国际化最典型的模式是Out-licenseing。产品海外权益交给跨国药企，国内企业获得首付款、里程碑付款以及后续销售分成，这是中国创新药全球化非常重要的一步。2025年，恒瑞与GSK围绕最多12个创新项目达成合作：其中HRS-9821在除中国大陆、香港特别行政区、澳门特别行政区及台湾地区以外的全球独家权利有偿许可给GSK，另外11个项目由恒瑞主导研发，最晚至完成I期临床试验，GSK可行使优先选择权。GSK向恒瑞医药支付5亿美元首付款；如果全部项目均获得行使选择权且所有里程碑均已实现，恒瑞将有资格获得未来基于成功开发、注册和销售里程碑付款的潜在总金额约120亿美元另有销售提成。2026年5月，恒瑞又与BMS宣布全球战略合作，涉及13个早期项目：包括4项恒瑞肿瘤和血液学项目、4项BMS免疫学项目，以及5项双方依托恒瑞研发引擎与多元创新技术平台共同研发的创新项目。根据协议，BMS将支付可达9.5亿美元的相关付款，即6亿美元首付款，另有最高3.5亿美元周年付款；该协议的潜在总交易额可达约152亿美元。恒瑞同时保留了部分项目共同开发以及参与特定全球商业化活动的机会。一次性卖掉一个产品的海外权益，和双方围绕十多个早期项目建立长期合作，完全不是同一种关系。恒瑞执行副总裁、首席战略官江宁军在2026年接受采访时也公开表示，这类合作的战略意义正在变化——从一次性交易，逐渐走向长期战略联盟，通过共同研发、共同商业化积累全球临床开发、注册、CMC和商业化经验。Out-licensing解决的是资产价值兑现；更深层次的共同开发，则是在积累全球研发能力。2024年，恒瑞医药以“NewCo”模式将其GLP-1产品组合在除大中华区以外的全球范围内开发、生产和商业化的独家权利许可给Kailera 首付款加潜在里程碑付款累计可达60亿美元，并拥有Kailera部分股权。2026年4月17日，Kailera正式登陆纳斯达克。8月6日，恒瑞另一家“NewCo”合作伙伴Braveheart Bio也登陆美国纳斯达克。此前，恒瑞将自主研发的Myosin小分子抑制剂HRS-1893许可给Braveheart，并获得含该公司部分股权在内的首付款及相关技术转移及里程碑付款。恒瑞既实现了一部分早期现金价值，又保留了股权，同时把海外临床开发和资本投入交给一个专门的平台推进。这实际上给大型中国Pharma提供了一种新的国际化工具：根据资产属性，选择Out-licensing、NewCo、共同开发甚至未来自主商业化，本身就是全球资产组合管理的一部分。而糖尿病、肥胖、心血管等慢病市场，对基层覆盖、支付体系、患者长期管理以及大规模商业化团队提出的要求完全不同。因此，一款产品获得FDA或者EMA批准，并不意味着商业价值自动兑现。批准解决的是“能不能卖”，商业化体系解决的才是“能卖多少”。这也解释了为什么恒瑞一方面在继续强化肿瘤优势，另一方面又明显增加代谢、心血管、自免、呼吸等非肿瘤领域的投入。在2025年研发日上，恒瑞已经明确提出推动“肿瘤+慢病”转型；2026年一季度非肿瘤产品收入同比增长92.13%，也说明恒瑞医药正从“肿瘤主导”迈向“肿瘤+慢病”的新格局慢病时代考验的，则可能是大市场产品定义能力、规模化商业化能力以及全球市场运营能力。他说，知识产权和科研成果有时候更像“一杯牛奶”，而不是“一瓶红酒”。但一个新的靶点、一项新的技术或者一个科研发现，如果迟迟得不到资金支持和产业转化，随着科学不断向前推进，它原本拥有的领先窗口可能迅速缩小。这也是为什么恒瑞正在更加重视Innovation Ecosystem。医院、高校、科研院所、Biotech都可能产生优秀的原创成果；大型Pharma真正需要做的，并不是把所有技术都关在自己内部完成，而是建立识别、承接和快速转化这些创新的生态能力。这和恒瑞过去几年不断强化的“自主研发+开放合作”方向是一致的。张连山此前在公开活动中也曾表示，恒瑞将围绕重点疾病领域布局具有FIC/BIC潜力的药物，并通过自主研发与开放外部合作共同推进创新。某种意义上，这和前面的“100多个自主创新产品”是同一个逻辑。创新药企业真正要建立的，不是一条永远不失败的管线，而是一套能够持续发现机会、验证机会、放大机会的系统。回看整场交流，张连山其实没有给出一套“如何做成创新药”的简单公式，恰恰相反，他反复提及的是这个行业天然存在的不确定性。First-in-class未必自动等于临床价值；一个产品即使数据很好，也可能因为进入市场太晚而错过最好的商业窗口；全球合作可以加速产品出海，却也要求企业不断提升自身全球开发和商业化能力。所以，今天评价恒瑞，单纯看“还有多少条管线”，已经不够了。第一，研发组合效率。在100多个自主创新产品之间，能否持续进行科学、及时的优先级管理，把研发资源配置到最具临床价值的方向。第二，后期开发转化能力。早期项目足够丰富之后，能否不断把其中真正优秀的资产推进到关键性临床和上市阶段。第三，“肿瘤+慢病”能否真正形成第二增长曲线。慢病不是简单增加几个管线，而是一次从研发到商业化体系的扩容。第四，全球合作能否进一步沉淀成全球能力。衡量国际化的标准，也将逐渐从“签了多少亿美元的BD”，走向企业能否参与全球临床开发、保留更多产品权益，以及最终建立真正的海外商业化能力。过去二十多年，中国创新药首先解决的是：“我们能不能做出自己的创新药？”今天，像恒瑞这样的头部企业面对的问题已经变成：“如何连续、稳定、高效率地做出具有全球竞争力的创新药？”这是两道完全不同的题，前者考验科研能力，后者考验的是一家大型制药企业的组织能力、组合管理能力以及全球资源配置能力。因此，100多个自主创新产品真正值得关注的，从来不是那个“100”，而是100个机会摆在面前时，企业能否知道：哪些应该更快，哪些值得更深，哪些适合合作，以及哪些需要及时调整。对于下一阶段的中国创新药而言，这或许比再找到一个热门靶点，更接近大型Pharma真正的长期壁垒。信息来源：药闻天下
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