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数据库健康界赵红对话中国科大附一院刘连新：「科大新医学」引领，奔向研究型医院
（以下为视频对应的文字稿，全文17047字，预计阅读约30分钟）
赵红：各位新老朋友、网友们，大家好，我是健康界赵红。欢迎来到《对话医院领航者》，和我一起寻找中国最佳医疗实践，感知卓越医疗领导力。
今天我们走进的是中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院），对话医院“领航者”刘连新书记。刘书记好！
刘连新：赵总好，欢迎您来到中国科大附一院（安徽省立医院)。
赵红：2017年12月，中国科大正式提出“新医学”理念，安徽省立医院也正式成为科大的附属医院。那个时候您还是哈医大最年轻的博导，也是备受瞩目的国内医学专家。全行业都在怀疑“强理科的学校来办医是否能办成”，因为医学真的是百年医学、百年科学，这个时候您怎么会毅然选择南下到我们这家医院来？
刘连新：非常高兴接受赵总的访谈，谈一下当时我为什么要从哈医大来到中国科大。
2017年底，中国科学院、安徽省人民政府和国家卫生健康委共同建立了中国科大生命科学与医学部。大家也知道，中国科大是一个为“两弹一星”所建立的学校，在1970年的时候南迁到了合肥，因此扎根在合肥。
我来的时候是2018年，当时中国科大在布局“科大新医学”的时候，大家有很多争议。中国科大都说它是一所理工科大学，理工科很强，相当于像钱学森先生当年所学习的美国加州理工，这也是中国科大对标的学校。中国科大的“数理化天地生材”都是国内一流的A+学科，而医科虽然ESI排名在世界前1%，但是没有真正的临床医学，办医是没有基础的。
图：中国科学技术大学
像您所说的，我当时在哈医大也有很好的发展。哈医大是我的母校，我在哈医学习生活工作了30年，有我熟悉的老师、同事和朋友们，有我熟悉的生活环境。哈医大对于我来说是我成长的摇篮和前进的动力。我在2003年成为中国临床医学当年最年轻的教授和最年轻的博导，2006年成为哈医大最年轻的副院长。在哈医做了12年的医院管理工作，做医生和学生做了30年。在这个时候要想离开一个已经熟悉的工作环境，的确还是有很大压力的。那一年我离开的时候正好是48岁。是否要重新创业，去到一个充满梦想的地方？我就下定决心，从松花江畔来到江淮之间。
首先就是如何投身到“科大新医学”里，二次创业是怎么想的？当年我考大学的时候，就想考一个理工科学校，但是那时候小，家长觉得可能学医学更好就业。我考大学的时候还不到18岁，就选择了医学。能到中国一个非常有名气的大学里来，同样是做二级教授，我想肯定能有更好的发展。因为医学还是要跟理工科相结合的，中国科大是国内顶尖的理科学校。它是中国第一个开办研究生院的学校、第一个办少年班的学校。“科大新医学”与我的抱负也是一样的。
当时巴德年院士跟我说，“连新，医学不分新旧，不可能在几年之内，人就进化成一个新的人。”但是我想“科大新医学”的内涵和特色就在于理工医交叉融合，医教研协同发展。中国科大有很好的生命科学基础，生命科学和医学一体化发展。生命科学的出口是探索生命的奥秘，但更重要的是要真正解决疾病。有理工科很好的基础，再加上生命科学的引领，我想“科大新医学”一定会有很好的前景。为什么不投身到这样一个崭新的环境里来创业呢？
正是叫“Physician Scientist”的思想的引领，让我来到这里。我们有传统医学，叫“Traditional Medicine”，或者叫中医，这些医学是建立在我们过去对生命的理解不是很深入、人与自然合一的一种哲学和医学融合的理念。而作为现代医学，一定是在理工科充分发展的基础之上。比如说我们的X射线是伦琴发现的，包括我们药物盘尼西林的出现等，这些都引领了西医的发展。
中国科大的理工科如此之好，尤其是理科这么好。我本人又做普外科、肝胆胰外科，我们是不是能够到一个理工科很强、有很好的医学基础科学的学校来工作，来发展新的医学模式？中国科大最早的结构生物学、神经科学、免疫学都非常强，再加上中国科大的数理基础、纳米技术、影像技术，真正实现数理和医学的结合，也就是“科大新医学”的真正内涵。也可以让我在这一张白纸上重新“绘画”一下自己，做好的医学教育的梦想。
在哈医的时候，我就对医学教育非常有兴趣。我从国外留学归来的时候，就在我们学校的外科教研室负责教学。我领着学生参加了第一次国家七年制的教学评估，我带的四个学生都是满分，这四个学生是哈医大历史上破天荒保送博士的，现在发展都很好。然后我又带领学生参加了第一次的世界医学教育的评估，是澳大利亚来的（专家），正好我从澳大利亚回来。然后又参加了五年制的评估。所以说到中国科大来参与医学教育事业和医疗事业，能让我在一张白纸上将理工科和医科充分结合，从顶层设计来实现“科大新医学”更好的发展。
图：刘连新教授在手术中
中国科大实际上是为国家而诞生的。大家知道中国的“两弹一星”元勋23位，有11位是科大的教师。在中国科大的校史馆里，就有“两弹一星”元勋郭永怀先生所捐赠的纪念章。中国科大是服务国家的，“四个面向”无论是科技前沿、经济主战场等这些重大需求，中国科大都具备了。而只有“面向人民生命健康”这一方面弱一些。如果把这四个方面都做好，那么我想这就是一所能担当国家使命的学校。
来到这里之后，我想中国科大能给我提供一个很好的平台，让我在理工科基础之上，建立一个新的医学教育模式，有机会我也想向你介绍一下我们新的模式。我们不是教育培养更多的大夫，而是按中国科大理念，教育有理工科基础又懂医学的、具有科学思维的现代化的医生。在美国叫“Physician Scientist”，在中国我们应该叫“Scientific Doctor”。这是一个全新的教学模式。
图：“Scientific Doctor”，医生科学家
如果你仔细了解就会知道，中国科大的教育体系特色是中国目前唯一在本科阶段可以自由选择专业的。你考进来的时候是物理专业，学一段时间说不愿意学了，想去学历史，大家说中国科大有文科吗？有的。中国科大的理科是A+学科，然后你想学计算机，现在增加了一个选择，你可以学医学，这与美国的医学教育有些相近。正是基于此，我们希望能培养出具有强大理工科基础、有很好的数理背景、精通计算科学、会看病、有科学思维的医生科学家，培养能从临床需求出发，利用研究来解决临床问题的学生。
总之，我觉得这段历程很庆幸，也很荣幸，能和我的同事们共同开启“科大新医学”的征程。虽然在“科大新医学”奠基的时候没有参与，但在它起步的时候我一路见证并有幸参与。这个过程中我总是想着，当有一天回望过去的时候，曾经为中国的医学教育做了一些工作，曾经为中国科大的医学发展做了一些努力，曾经在未来的杰出医生成长中助了一臂之力，这也是我最大的梦想。
赵红：您就像一个追梦的少年，虽然48岁了，但是中国科大的理工科雄厚背景，以及您在医学领域的成就，促成了您开启了一个新的阶段，甚至更长时间的一个新梦想。而且我听说您是驱车两千多公里，从松花江畔奔赴到医院来，应该说您内心里充满了对梦想追求的激情。我印象特别深刻的是两个关键词：一个就是“科大新医学”，还有您提出的“医生科学家”。“科大新医学”的确能够把理工医、医教研和生命科学、临床医学进行融合和一体化发展。第二个“医生科学家”，我的印象特别深刻，就是要有相应的学科交叉基础，又懂临床，又能搞科研创新和成果转化的“医生科学家”。这两个概念真的就是您刚才这番话的梦想概括。我也非常好奇，从您来到医院到现在提出“科大新医学”，包括您作为领航者，大概也有八年的时间了，这两个关键词驱动我们医院和大学产生了哪些医学创新方面的新特质？
刘连新：首先我想，“科大新医学”和医生科学家的概念不是我提出来的，是我们第一届中国科大医学顾问委员会的主任委员韩启德院士、饶子和院士和我们时任的书记舒歌群院士、校长包信和院士所提出来的，我只是这个理念的践行者、执行者。
坦率地讲，像您所说的，我在2018年10月份的时候驾车从松花江畔来到了江淮之间的合肥，历时两天一夜。大家知道，如果说过去中国30年的发展应该看深圳，那么过去10年的发展应该看安徽合肥。大家可能知道合肥有一家公司刚刚上市了，它一家公司的产值就足以涵盖合肥过去一年的生产总值了。合肥地处长三角，我在2018年来到安徽的时候，安徽省医疗卫生系统没有国家级重点人才，我指的是有本省执业医师资格的。现在我们不仅有了，而且还有自己培养的。这里面包括几方面：
第一是引进人才。我们依托中国科大的国际声誉和引才策略。大家知道我们在天上有一颗量子卫星叫“墨子号”，是我们学校的常务副校长潘建伟院士牵头发射的。我们在量子通信上是全世界领先的，在量子测量和量子计算上是全世界并跑的，有一两家跟我们相近的。我们通过“墨子论坛”引进了很多人，包括一些既懂临床又懂研究的高层次人才。比如说我们的副院长刘新峰教授，是国内著名的神经脑血病病介入专家，他的学生胡伟教授就是我们神经内科的主任。我们还引进了肿瘤放疗专家袁双虎教授，来自美国克利夫兰诊所的施炯教授，他们三位都担任我们的副院长，等等。我也带着我的团队，一批在肝胆外科领域优秀的人来到这里，这是“引人”。
图：墨子论坛
第二，我们建立了“科大新医学”基金。由学校和医院每年各拿出2000万来支持这样的基金。这个基金只支持跨学科的合作研究。大家知道中国科大有很多基础且深奥的研究，比如研究草履虫的、斑马鱼的、研究生命起源的。但我们叫“新医学”，一定要来自临床、服务临床、造福患者的研究我们才会支持。让这些基础研究领域的科学家，包括物理的、化学的、数学的，和医生结合在一起，让大家心无旁骛地搞融合，做学科的交叉融合。因此我们产出了很多交叉融合的成果，去年不仅在《Cell》《Nature》上都有很多这样的工作成果体现。
第三，如何让两个没有交集的“铁轨”一样的专业有所交叉，而不是始终并行、用各自的语言？我们办了学科交叉沙龙，理工医交叉沙龙，每一次都聚焦一个难题。比如说我们这一期聚焦肿瘤，下一期聚焦血液病，再下一期聚焦风湿病、肺病、内分泌。我们请生命科学的、物理的、化学的、数学的、工学等领域的专家跟我们坐在一起，用头脑风暴的方式来互相交融。
这些年来，我们无论是在理工医交叉方面，还是在医教研协同方面，都取得了不俗的成绩。2018年我来的时候，正好赶上医院120周年院庆，中国科大60周年校庆。一个两甲子的医院和一个一甲子的学校融合，我想应该产生很好的共鸣。
现在我们医院是中国科大唯一的直属附属医院，也是中国科学院体系里唯一的直属附属医院。那么你还是一所医院，这所医院的特质最主要还是临床诊疗。我们要将中国科大先进的人工智能融入诊疗。大家知道中国科大有校友企业科大讯飞，所有科大讯飞研发的产品都在我们这里最先研发出来，我们终身免费升级和使用。中国科大也成立了人形机器人研究院，研发的机器人技术已在航天领域发挥重要作用。还有“悟空”号暗物质粒子探测卫星，校长常进院士就是首席科学家，等等。我们如何将理工科融入诊疗中，落实到我们的医疗中？这是最重要的。
在科研方面，中国科大的科研实力是非常强的。如何将病房或者诊室里的实际问题作为我们真正要研究的问题，然后和理工科的人才结合起来，包括在材料上、药物上以及疾病的机理上共同推进医学科研创新。
中国科大从去年开始招医学本科生。从入学那一天起，我们就配备两个导师。一个是从国外回来的，我们叫“海归”，过去叫“青千”；一个是医院有留学背景的、年轻的副主任医师职称以上的，都是精通英文的，他们俩共同辅导。我们是中国唯一，本科毕业生执业医师考试通过率百分之百、本科毕业生攻读硕士学位比例百分之百，攻读博士学位比例百分之九十的医学教育体系。我们的授课也是融合的，医学生前两年所学的都是数理化天地生材的基础课，他们有很深的专业基础。比如说我们医生不会R语言，不会Python、token，他们都会，因为他们有理科基础，在教学上这就是我们的创新。
我们希望打造一个医教研一体的协同发展生态，最终培养出来的不是散布在中国各地的医生，而是中国各地医生里既懂科学又懂临床、既会做手术看病又会做科学研究的复合型医学人才。
赵红：我听到您讲的这些特质，真的就是我们中国科大和安徽省立医院的完美融合。您提到人才引进的优势，跨学科融合的创新基金，通过创新沙龙来融合大家的思想，同时在临床诊疗、科研创新和人才培养方面都走出了新路，的确解读了“科大新医学”和医生科学家的发展道路。我也非常想知道，在这个过程中我们一定还有很好的模式、机制和体系建设，这方面我们做了哪些工作？
刘连新：在融入中国科大之前，安徽省立医院就是安徽省规模最大的医疗机构。融入科大后，我们采用的是“集团化管理，一体化运营，差异化发展”的运营策略。
为了提升管理效能，我们将中区、南区、安徽省肿瘤医院，还有和上海六院合作建设的国家创伤区域医疗中心，作为一个集团来管理。这样管理成本就会降低。集团党委对学科布局、人才引进、资源配置进行统筹决策，避免各个院区各自为政和相互竞争。我们是与长三角其他优秀的医院竞争。
第二就是要一体化运营。一体化运营的关键是医教研一体化，我们临床医生的职称和中国科大是打通的，你既可以聘为中国科大的教授和博导，也可以在这个医院做主任医师。中国科大的教授和博导如果有临床执业资格，也可以来医院开展临床诊疗工作。我们还建立了双聘机制，你是中国科大的教授，可以到医院参与学科建设、科研讨论。
第三是差异化发展。各个院区有自己的定位和发展方向。中区是以综合治疗为主的；今天我们所在的南区是以心脑血管疾病诊疗和研究为主的，旁边有中国科学院临床研究型医院；安徽省肿瘤医院是以肿瘤防治为主的；上海市第六人民医院安徽医院是以创伤救治为主的。正是通过差异化的发展，我们希望避免医院的内耗。一个学科只有一个科主任，管着几个院区的工作，但人员是流动的。同样的学科，非支撑学科原则上不在两个以上的院区存在，这样就集中了优势资源，能进行更好的发展。
图：依次为医院中区、南区、安徽省肿瘤医院、上海市第六人民医院安徽医院
我们还做了很多转型。这家医院有很好的临床底蕴，但融入中国科大之后，我们希望把它建成一所研究型医院。中国科大的医院或者科学院的医院与其他医院有什么不同？就是我们除了医疗技术过硬，在科学研究上有更大的探索。因此我们承担了很多临床科研任务，每个科室都有负责临床研究的人员。
当然，您也知道我们在转化上实现了很大的突破。正是这种集团化管理、一体化运营、差异化发展，真正让医院从一所传统的以医疗为主的医院，转变成为医疗教学科研综合发展的大学附属医院。这也是我最大的梦想，靠制度，靠人的管理。用理念来管理只能管一时；靠制度，制度需要革新，只能维持十年二十年；真正重要的还是文化。你要将一种文化根植于员工的内心，让这种文化世代相承。让省立医院济世救人的文化和中国科大红专并进的文化融合，真正形成这所医院的文化内涵，“一个值得托付生命的地方”，这是我们（前）院长葛均波院士提出来的。让这所医院真正形成这样一种文化，深入到每个员工的内心，按照这个方向持久发展，不会因为人员的更迭、时代的变迁而改变发展方向。
赵红：是的，您刚才提到集团化管理、一体化运营、差异化发展，支撑了高水平研究型医院的战略目标。其实研究型医院的核心特征就是疑难重症诊治、医学创新、成果转化，核心载体还是学科建设。我们在学科规划和发展历程当中，有哪些核心的策略和方法？
刘连新：前面介绍过，医院还是以治病救人为主。一所医院不会因为环境如何、条件如何而吸引患者，而是因为哪个疾病看得好。就比如说在北京，看眼科去同仁医院，看骨科去积水潭医院，看神经科去天坛和宣武医院，看内分泌科去协和医院等等。
我们如何打造学科？要建立一个学科的集群，要有一些能在国家领先的、在省内领先和区域领先的学科。我们坚定不移地走强专科、有内涵、有温度的高质量内涵式发展道路。扩张并不是主要的。我们这家医院比协和医院、中山医院病床都多，但名气不如他们。那么我们如何着力提升内涵，提升危重疑难病的诊治能力，在高水平医院发展中取得新突破？
围绕“科大新医学”进行布局，核心就是一院多区的布局，坚持分类培养，实施学科“登峰计划”，构建以肿瘤、心血管、神经为主体的高水平学科群。在医院整体布局上，坚定不移地推行集团化管理、一体化运营、差异化发展。任何一个学科不能割裂，不能为了一个人设立一个学科，那样医院会乱。我们希望从规模扩张走向提质增效，从投资于物变成投资于人。
中区就是在美丽的庐州城内一环之内，它是我们医院的发祥地，1898年就在这里，现在是综合诊疗基地，主要做疑难重症的治疗。南区是脑科医院、心血管医院，采用“小综合，大专科”的模式，深度聚焦心血管疾病、脑血管疾病的诊断，包括心脏内外科、神经内外科，器官移植也都在这里。更为重要的是，我们旁边，也就是今天所在的位置，是中国科学院临床研究医院，我们期待能为生物医药产业发展赋能。安徽省肿瘤医院涵盖肿瘤内科、肿瘤外科、肿瘤放疗科，打造了“筛防诊治康”全链条的肿瘤防治体系。作为安徽省肿瘤医院的延伸点，我们还有合肥离子医学中心，有世界最先进的瓦里安ProBeam的多室质子治疗系统，还有自主研发的国产质子治疗系统。我们是世界上同时拥有两台质子治疗设备的两家医院之一，另一家在美国麻省总医院。开业以来，已经为800多位患者提供了服务。上海市第六人民医院安徽医院是国家创伤区域医疗中心，在上海六院支持下，我们建立了从从创伤救治到疾病康复的全链条服务体系。
图：离子医学中心
在精准化院区布局之上，我们对学科发展进行了不同院区的布局，让每个院区都有不同特色。我们要抢占制高点，争取建国家队。我们有13个国家临床重点专科建设项目，有35个省重点专科建设项目。针对高峰学科，比如普外科、血液内科、骨科、神经内科，向国家（队）去努力，争取获得国家的认可。
第二，我们打造医疗联合体。比如说肝胆MDT，虽然我们的诊疗总量没有上海中山医院和东方肝胆外科医院那么多，但MDT诊疗模式我们执行、落地得很好。按樊嘉院士（国家肝癌质控中心主任）的说法，我们是全中国做得最好的。现在全国各地很多同行都到我们这儿来参观交流。
第三，组建攻关团队，率先突破。我们建立了以肿瘤、心血管和代谢疾病、神经系统疾病为中心的攻关团队，每年给500万元，连续五年，在肿瘤、代谢、心血管、脑血管方面都取得了突破。
第四，真正率先布局。医院发展不能靠自我生长，要有总体设计，不能像摊大饼一样什么都行，要有所为有所不为。有些学科提供基本医疗服务，有些学科在长三角领先。我们建立高峰、高原和高地，提供基本医疗服务的同时有所突破。从医院集团到院区、到学科、到亚专科，从平台搭建到人才培养，形成了一系列规划体系。
中国科大在60周年校庆纪念大会上明确提出“加快建设中国特色、科大风格的世界一流大学”的核心发展目标，我们也希望能追赶上中国科大“双一流”建设的步伐，让医学在中国科大“双一流”建设中发挥重要作用，持续为健康安徽和健康中国建设做更多贡献。
赵红：书记这个信息量非常大。我简单概括：首先提到了集团化管理、一体化运营、差异化发展的总体方针，让学科有了指南针和方向。其次既要有国家队、联合体，还要有先锋队，让大家在“高峰高原高地”上各有追求目标。其实我们也非常关心，并不是所有资源和团队都能按既定目标冲刺发展。我们要构建什么样的激励加约束机制，让能者上、庸者下？有什么样的评估才能让大家心服口服？这也是所有医院学科管理的痛点和难点。这方面您有什么经验？
刘连新：好的，您问的是一个很关键的问题。理念已经确定，方向已经明确，如何落实最重要。这家医院有120多年历史，底蕴深厚。我们通过几个方面来推进：
第一，理念要革新。要从规模扩张转向强专科、精特色。我来到这所医院后，没有新建任何一个院区，这与国家卫生健康委提出的“强基、稳二、控三”不谋而合。早期，我们就想到医院扩张肯定不行，规模是基础，没有规模也不会有效益和质量。但是，要从规模扩张走到特色发展，每个学科、每个院区、整个集团都要有特色。让同行和老百姓提到某个病，就想到中国科大附一院，这才是最重要的。
第二，绩效要重构。对学科有经费支持。高峰学科给300万、高原学科200万、高地学科100万的支持。同时调整绩效结构。过去是不是手术做得越多就越好？当然好，但你要做疑难复杂的手术，不是和县医院比谁做得多。你应该做县医院、市医院不会做的，做其他省市不会做的手术。让手术真正有高精尖含量。新技术的应用、科研成果的转化都要纳入绩效。比如我是肝胆外科医生，做120个胆囊手术，就不如做一个肝移植的绩效高。当然我们也对服务百姓的急诊、ICU、儿科有倾斜，实行稳定支持。我们还有特别的奖励，鼓励优秀的人。我来到安徽就拿到了安徽省历史上第一个科技部重大研发专项，让大家看到要奔大项目去努力，带动科技发展。
对于发表文章，我们“破四唯”。“破四唯”不代表不要，而是当它真正能造福人类的时候，我们就要予以重视。比如在医学顶刊《新英格兰医学杂志》上，神经内科连续发表三篇文章，改变了后循环脑卒中的治疗方式，在取栓溶栓的时间点和时长等方面都做出了贡献。在转化上，我们不是做僵尸专利，而是真正做转化，做得非常好。我们还让大家积极申报荣誉体系。现在中国科大有“杰出讲席教授”，我也在筹划医院是否应该有终身教授，让对医院做出巨大贡献的专家有这种终身荣誉，让大家在医院发展中有自豪感和获得感。
第三，通过评估真正实现优胜劣汰、能者上庸者下。我记得2018年来的时候，高峰学科是6个，高原学科12个，高地学科8个。我想登峰计划应该是三角形的，不是葫芦形的。我说肯定要立刻改，就变成高峰3个、高原6个、高地9个，也就是“369”，从26个拿掉8个变成18个。我们每个学科请一名国内知名专家参与投票，现场打分、现场公布、当场宣布。不需要经过院长办公会、党委会集体评出，委员会是医院的最高决策机构，要民主管理。我们有8个学科出局了，这些学科主任在换届中有的人就下来了。我们真正实现了能上能下，让年轻人走到前台来。让每个学科主任做学科发展规划，覆盖所有技术，但要有特长。
总的来说，这所医院现在既保留了省立医院的优良传统，医疗基础扎实、医疗技术先进，更融入了中国科大的朴实文化。中国科大没有华丽的校门，没有富丽堂皇的装修，就是用科学家的精神办医学，用竞争的机制促发展，让自由的氛围在这所大学和医院里展开，让大家都做到靠本事，能者上、庸者下，真正实现从一所传统省属医院变成大学附属医院，从医疗为主的医院变成医教研协同发展的研究型医院。
赵红：您说朴实，其实有很多非常科学和有效的办法。理念革新、绩效重构、评估倒逼。“369”金字塔结构让大家知道高峰不是那么容易得到的，需要付出艰辛努力。您说的“用科学精神来办医学，用竞争机制来促发展”，形成百舸争流的竞争氛围。这些办法产生了哪些好效果？能否分享一些成果和案例？
刘连新：谈不上成功案例，但医院发展肯定靠学科发展，不是建筑多好、人长得帅气，而是哪个学科更好。学科发展需要人才。如果没有人才，那不是学科，那只是Group不是Team。一个好的Team应该有领军人才、精英人才、支撑人才。
首先是畅通医疗新技术评审通道，即使在疫情期间，我们也派年轻人到国外学习新技术，建立了医疗新技术评审制度。从2018年开始评审，只有一项拿了一等奖，所有申报的技术我们都送到国内更好的医院去评审，比如华西、301、协和、鼓楼、中山、瑞金、江苏省人医、浙一、浙二、邵逸夫，都是比我们好的医院。我们有一项“亲属活体肾移植技术”做得很好，就拿到了医疗新技术一等奖。第二是引进新医疗新技术，从国外或国内引进院内尚未开展的先进技术。第三是通过交流学习新技术、推广新技术，使我们始终走在国际医疗新技术第一方阵。
举例来说，我本人是普外科医生，我们这里有安徽省肝胆胰重点实验室，我来了之后建立了安徽省肝胆胰临床医学中心，牵头建立安徽省肝胆联盟，建立了中国最大的“CURE”治愈数据库，目前是全世界相关领域最大的数据库。我们还拿到了肝胆胰肿瘤精准捕获和高分子单分子分析的科技部重大研发专项。去年我们和中国科大生医部免疫研究所孙成教授合作，在《Nature》封面上发表了163年以来的第一篇计算免疫学和肿瘤学文章，预测了根治性切除后哪些肝癌容易复发、哪些不容易复发，避免了一些患者在术后做无谓的靶向治疗、免疫治疗。
血液内科是目前脐带血干细胞移植全世界最多的单中心，技术世界领先。我们的临床专家联合中国科大的科学家，找到了脐带血干细胞移植时间与生物节律的关系，发现上午更早回输脐血可以明显降低急性移植物抗宿主病，也指导我们的临床改变了治疗策略。
神经内科胡伟教授是中国700万医生里为数不多的以第一作者和通讯作者发表《新英格兰医学杂志》的年轻专家。他的“ATTENTION”系列研究根植于本土，联合全国多家县市医院开展，改变了后循环脑卒中的治疗方式。之后他又提出基底动脉血管再通后是否用奈替普酶进行动脉溶栓，远期效果如何，等等，彻底改变了一个疾病的治疗。现在已被美国卒中指南引用，中国的方案走向了世界。
还有骨科的前入路髋关节置换术、神经外科脑起搏器DBS植入技术，等等，都是中国领先或世界领先。
赵红：听得热血沸腾。当您提出要做国际前沿技术第一方阵，作为普通人、患者或同行都非常激动。“进窄门、走远路”，的确是我们“科大新医学”和“医生科学家”取得的有益成就。全国医生千千万，如何在临床中发现真问题、大问题、关键问题，走进国际医疗技术第一方阵？
刘连新：习近平总书记多次在不同场合强调，“把论文写在祖国大地上”。作为医生，要把论文写在患者床边，让科研成果反哺临床，让患者真正获益。
比如胡伟主任跑遍了全国各地87家医院和高级卒中中心，获得了36家的支持。现在安徽省的县医院的医生都在《新英格兰医学杂志》上以第一作者身份发表文章。团队做溶栓要在时间窗内进行，经常半夜一两点起床到医院做手术，并且把每个病人从发病到做完手术以及康复的所有过程都记录留存下来了。这是一一种努力的文化、拼命的文化。
第二个要有传承。骨科尚希福教授改变了髋关节置换的手术入路，缩短了手术时间、减少了手术创伤，现在在国际和国内都叫“尚氏入路”或“尚氏截骨”。他不仅教会了徒弟和学生，还推广到全世界。现在找他做手术的人来自世界各地。他又培养了年轻的骨科主任朱晨。朱晨主任继承了尚主任优良的手术传承，又在科学研究上做了很多工作。包括如何做假体植入、纳米技术、多孔技术和细菌耐药等方面，做了很多工作。我想这些都是我们文化的影响。
除了这些之外，医生还要培养创新能力。医生有想法，有时候没办法，有办法，不知道怎么执行。我们开设了“临床科研门诊”，我们的首席创新官夏敏教授，是深耕临床、具有敏锐科学思维和精明转化头脑的复合型人才，在中国医生群体里不多见，在懂转化和研究的群体中，很难找到像他这样的医生。我们开设了临床转化门诊，由统计学专家、律师、科研转化方面的人才一起为医生提供想法。包括我本人，有一些转化的想法也去那里学习、咨询、了解，在他们的帮助下，我们也做了一些新的工作。
比如在去年风湿免疫科陈竹教授做了世界第一例In Vivo CAR-T。何为In Vivo CAR-T？大家知道CAR-T细胞最早用于血液系统肿瘤，是在体外编辑好再输入体内，容易脱靶。陈竹主任做了在体内自行编辑后产生CAR-T细胞，治疗系统性红斑狼疮，相关临床研究成果发表在《新英格兰医学杂志》上，这都是一些新的尝试。
夏敏教授是一名麻醉科医生，也是科研转化专家，是我们医院首席创新官、中科医谷的总经理，是桥梁型人物。比如，他做的“酸敏感气管插管”，解决了套囊松脱滑落和反流造成的肺炎等问题。他不仅自己成功转化，有自己的公司，更帮助医院更多产品转化为思路。
赵红：夏敏教授是首席医学创新官。这个概念我做了点小贡献，从以色列回来，向中国医学创新联盟理事长葛均波教授提出建议，在咱们医院落地生根。
刘连新：对，在葛院士引领指导下建立的。夏敏教授现在有助手了，有创新执行官等。葛院士说我们医院要走出一条不同的路。
赵红：除了人才、能力、机制，还需要空间、资源、政产学研的生态链条。科研平台建设方面，您有什么分享？
刘连新：我们实现了中国科大所有平台的共享。临床研究医院里的科研平台，不仅供这所医院，安徽省、全中国、全世界的人都可以在网上预约。创新方面有架构，首席创新官、创新执行官、学科创新官。
如何实现政产学研一起？政府、投资部门和我们合作。中区所在地庐阳区政府提供5000平方米场地，合肥产投集团提供数千万元启动基金。我们入股，实现了政府、企业和医院三方共建。中科医谷注册成公司，夏敏教授是总经理，姚护士长是副总经理。要把临床需求与患者服务、政府投入、产业前景融合在一起，共同服务于患者。
赵红：不仅有医生科学家，还有了医生创业家，这也是“科大新医学”的重要成果。您谈到如何让医学创新从纸上推到地上、推到临床上，这个创新链条的设计对国内传统临床型医院还是全新的。这个链条怎么设计？
刘连新：创新的思维还是葛院士引领的。我来之前只是一个医生，对创新转化还有很大距离。葛院士引领我们要如何从0到1，然后从1到N。我们现在通过专利培育、概念验证、成果推广、技术转移，已经实现了转化59项，合同金额2.2亿元。在健康界和葛院士共同创立的中国医学创新转化琅琊榜上，我们排在领军型医院。
如何打通“最后一公里”，让想法变成做法、做法变成产品、产品造福患者？我们成立了中科医谷，在此基础上转化步子迈得很快。我们是安徽省第一家成立医学概念验证中心的医院，第一家转化中心。更重要的是，我们是安徽省第一批政府授权的赋权改革试点单位，中国科大是全国第一批赋权试点单位。你的职务发明专利，省外转化75%、省内转化85%是单位赋权给你个人的，剩余医院保留的部分通过条件转让的方式也给你，由你独自操盘，作价入股。盈利了医院按合同约定分享收益，亏本了不去找你。给科学家和医生宽松的环境。
图：中科医谷
在赋权试点之前，我院已经发布了职工兼职经商办企业管理制度，通过技术许可+兼职备案，这种方式进行产品的转化落地，例如心脏大血管外科葛建军教授团队研发的一氧化氮治疗仪拿到国家三类医疗器械注册证，对肺动脉高压有很好的治疗效果，改变了长期依赖进口的局面。
赋权试点开始后，我院骨科团队和合肥综合性国家科学中心能源研究院（中国科学院的一个系统）建立了髋关节置换术长度监测仪，实现了手术过程中骨长度的实时监测，降低术后并发症。还有眼科视光中心团队研发的护眼照明装置、神经内科团队研发的阿尔茨海默病血液早期检测试剂盒，等等。我们的创新赋权模式叫“赋权+转让+基本收益+浮动收益”，让医生既能转化还能有收益，既能造福患者还能惠及医院发展。
赵红：高水平研究型医院的科创之路需要高投入。我们在运营效率和成本控制方面如何走到全国前列？
刘连新：公立医院控费不是单纯砍成本。医院发展一定要让职工获得感和满意度提升，包括薪酬待遇。研究型医院不是无谓投入和盲目烧钱。不是所有医生都要做科研，90%到95%的医生主要专注于治好病，只有1%到3%的人既要治好病又要做科学研究、改变诊疗方法。投入要精准，投入到解决临床痛点的方向，而非无效消耗。普惠制做基本医疗，科学研究要定点投入。
质量和效益一定并重。只强调效益不强调质量，对不起道德和良心；只强调质量不讲效益，不可持续发展。效益不是指医院收入，而是患者治疗效果、社会效益和医院长期发展、职工生活改善的统一。
2018年我们来的时候，平均住院日9.18天。2019年我们提出目标“一年只为这一天”，一年降一天平均住院日。从9.18天降到7.86天。我们改革了预约流程、加速排班、护士排班制度，现在所有护士都觉得这种排班制度最好。现在平均住院日降到5.85天，我们不想再降了，要让重症和轻症均衡起来。降平均住院日不是缩短住院天数，而是以质量安全为前提，让高质量与高效率发挥作用。我们还降低了术前等待日、术前检查时间，加快了床位周转，提高了手术室换台率。后勤管理上万员能耗快速下降，现在是国内较好的能源管理单位。
这一切都要真正以人为中心，这个“人”包括患者和医护。公立医院的初心使命是人民至上、生命至上。建设研究型医院不是为了追求排名，而是真正解决医学难题，排名都是随之而来的。
赵红：我们的人才画像一定很清晰。在长三角人才争夺战中，如何让我们胜出？
刘连新：医院发展靠学科，学科发展靠人才，事业根本靠人。要做好人才引育工作，不能招来女婿气跑儿子。我们将人才分为四类：医疗型、科研型、教学型、综合型。自己的人才要培养，外面的人才要引进。引进的不是纯基础人才，而是与临床相关的人才。通过双聘特聘机制，将学校里与临床工作相关的人聘为特聘教授和双聘教授，将医院的专家推荐到中国科大做特任研究员和教授。
在医学生培养上，有中国科大理工医的宽厚基础，更有医院扎实的临床背景。高层次人才引育有墨子论坛、贝时璋讲坛等。我们不仅提供科研教学平台和医疗岗位，更为家属和孩子考虑，中国科大的幼儿园、小学、初中都是合肥市的优质教育资源。
更关键的是分类培养。很多医院医生培养走独木桥，要发论文，你做医疗型，内科疑难疾病诊治水平高于同级别医生，外科四级手术和微创占比高于同级别，就会脱颖而出。对于长期深耕临床的老同志，53岁那一年满足安徽省晋升条件，可以申请副主任医师；58岁满足条件，可以申请主任医师，但一生只能用一次。这是给为医院奉献了一辈子的专家的荣誉。正是这些举措凝聚了人心，让大家看到希望，大家共同进步。
赵红：我想到四句话，有人才高度，有人才厚度，有人文温度，有人文深度。人才在这里真的能够长袖善舞。我们谈了“科大新医学”、医生科学家、学科融合、高效运营、人才培养、产学研平台建设，对国内优秀医院探索科创发展会有启发。您觉得我们这些年的发展能给大家带来什么启示？
刘连新：我们距离先进医院还有很大距离。回望八年，中国科大附一院的转型不是一次简单的医院更名或“傍大款”，而是一所百年老院挣脱传统公立医院发展惯性和惰性、重构发展逻辑的系统性变革。
我来之前做过多年的医院管理，也是一线临床医生。我清醒认识到，一定不要扩规模、增床位，纵观世界上最好的医院，没有一个规模比我们大。基于这个意识，我们依托中国科大顶尖理工科优势，立志做中国医学教育和医院改革的破局者。以质量为核心、以创新为内核、以效率为支撑，探索公立医院高质量发展路径。经过八年努力，走出了一条差异化发展道路。我想对中国公立医院发展困境，有几点思考：
首先，医学创新要打破传统学科壁垒，实现理工医深度融合，让基础医学惠及临床、服务患者。“科大新医学”不仅应用于中国科大，更希望推向全国、全世界，让硬核科技全方位融入医学教育、研究和人才培养。所有创新不是凭空想法，而是源于临床痛点，终点不是发文章、做产品，而是解决患者病痛。
过去八年，我们没有追求科室全、床位多，而是聚焦疑难重症、精准医疗、智慧医疗关键领域。利用“科大新医学”优势，在新技术上做了很多努力。聚焦外科、重症、肿瘤，从经验驱动转向数据驱动和精准医疗。搭建了学科交叉平台，让理工科教授、生命科学教授和临床医生常态化协作。
作为医院管理者和临床一线工作者，最大的启示是：未来医院核心竞争力不是床位数量、科室规模，而是解决疑难重症的能力、医学创新贡献和成果转化能力。公立医院一定要突破瓶颈，把医疗和科研两条轨道融合在一起，目标是为了改变临床结局而做科研。
第二，公立医院要坚持高质量发展，告别粗放经营，坚持精益管理和价值医疗。提质增效中不能忘记公立医院公益初心。规模扩张有边际效应，要警惕资源浪费、效率低下、管理粗放。过去医院管理经常投资于物，现在要投资于物更要投资于人。中国医疗设备已经不差，如何更好？要优化诊疗流程，通过技术手段降本增效，做全流程管理，用有限资源服务更多患者，解决更多疑难杂症。
赵红：在您讲述的这个过程当中，我也能够感受到，从一开始您对一个庞大的规划来进行决策的过程当中，我觉得还带着外科医生的这种果断和精准。我想说您的这个战略发展或者医院的战略发展是进窄门，走远路，更加得精准和聚焦。那的的确确，我相信您当时奔赴了2000公里，然后带着这种“新医学”的一个少年般的梦想来到这里，我也想了解一下这个“新医学”的少年梦想给您带来了什么样的启发和感受？
刘连新：来的时候48岁，“窄门”对我也是南北文化的交融。我很庆幸，没有遗憾，非常感恩。
庆幸选择是对的，北方文化和南方文化不同，但中国科大包容心态和理工氛围与我很契合。公立医院绩效考核五年连续进步，让我欣慰。在一张白纸上实现医学梦想，我很庆幸，也没有后悔。人说人到半百为什么还重新创业？我在原来舒适圈已经很好，但我从未放弃梦想，在医学教育上探索，在医院发展上尝试，在医疗模式上变革。这八年，我正在逐步实现梦想。
感恩中国科大文化和省立医院的包容，感恩舒歌群书记、包信和校长、常进校长的支持，感恩葛均波院士的引领，感恩前任领导和同事们。我常讲，功成不必在我，但功成必定有我。希望在“科大新医学”发展道路上，我们没有辜负职工期望，没有辜负新医学梦想，没有辜负自己的初心。
赵红：听得我非常感动，我觉得的的确确就是“科大新医学”的平台。然后您应该是说带着“新医学”梦想的少年，或者是刘连新其实带着一群人真正把我们的“科大新医学”从一个理念梦想变成了现实。我相信您以及您的这一代的人，应该是“科大新医学”的开拓者，也是功勋人物。其实作为医生也好，作为科创人员也好，大家也一定会以此为目标。您对更多的医生，或者是对走科创道路的青年医生有什么建议？
刘连新：要有远大目标和梦想。我最喜欢被人叫“刘老师”“刘大夫”，我最喜欢的职业是医生和教师。年轻人要早立志，这所医院的年轻人已经成长起来。我们希望建立开放包容、公平公正的环境，不需要凭关系，只凭能力前进。
让年轻人快速成长是我们这代人的责任。达到协和、中山的水平，在我任期不可能，但希望未来年轻一代能追赶。时任中科院院长白春礼院士曾跟我说，几年内进入绩效考核前20、进入一流大学附属医院水平。2035年的时候，可能我会离开领导岗位，但还在做医生，我想那时候我们会进入到一个一流大学附属医院的水平。我希望在2050年、本世纪中叶的时候，这所医院能够像中国科大一样成为世界顶尖大学的一流附属医院。星星之火可以燎原，你点燃的是一个火种。那么这个火种如何发扬光大呢？我希望我的同事们，同仁们，包括我们的年轻的医生们共同努力，让“科大新医学”的星星之火可以燎原，让“科大新医学”的理念可以走向中国，走向世界。
赵红：的的确确，“一人难挑千斤担，众人能移万座山”。我觉得刚才您讲的这些，无论是我们医院的医生，还是我们院外的医生，大家都能在科创之路这条探索的艰辛历史过程当中能够获得启发和激励。“科大新医学”前面您都有参与，明年就迈向十年了，对明年迈入第十年以及后十年有何期待？
刘连新：2028年是医院建院130周年、中国科大建校70周年。希望“科大新医学”模式从“摸着石头过河”形成可复制经验推广全国，不再有人质疑“科大能办好医学吗”，而是问“科大医学为什么能办好”。希望有更多从0到1的突破，有写入教科书的“科大方案”，疫情期间我们的方案是第一个走出国门到意大利、第一个写入国际诊疗指南的。希望十年培养出一批医生科学家，让世界认识中国医生。十年只是起点，希望更多后来者加入这场征程，让这所百年医院真正成为践行新医学的重要阵地。
赵红：您这番话就是我们“科大新医学”和医生科学家的灯塔，不仅指引十年、二十年，甚至百年梦想。今天我们非常受益，我觉得尤其是您最后对未来的期待这番话，让我更加相信，其实我们对于中国科大以及我们医院，它的发展目标可能不仅是当下要在中国去做高峰，更希望能够成为国际医学创新的高峰。我想这样一个梦想可能让您这个“新医学”少年有无限的激情和无限的动力，也能够带动我们整个系统的人能够有这样的热情和动力，同时也能够做出中国创新型研究型医院的一个范本和一个应该说是我们的一个楷模。
今天特别感谢刘书记能够拿出这么长的时间带我来参观医院，然后又能给我去讲述我们的发展历程，讲述我们的未来的一个梦想，相信大家对于我们医院在走创新型的道路，科创型道路，以及能够去和比肩世界医学高地的这些医院能有很多的一个启发。再次感谢刘书记做客《对话医院领航者》，我是健康界赵红，我们下期再见。
刘连新：谢谢健康界的网友们，再见。
