现场才有真相——张熊与中国医药出海的长期主义 | “九十年九十人”

中国药科大学将迎来建校90周年华诞，“九十年九十人”专题报道栏目将寻访收集并推出杰出校友、校友创办或领导的企业等90篇成长故事，以此连接校友初心，为学子答疑拓界，展现药大人的成果与担当，为行业良性发展贡献中国药大思考。更通过这些故事折射中国医药行业发展历程、向全球传播中国药大声音、展现中国医药力量。

去一个国家以前，张熊通常先让随行的医药企业把问题列出来：想注册什么产品？最担心哪条法规？需要找什么样的合作伙伴？关心当地的支付体系，还是渠道和准入？

如果要见药品监管部门，他会提前把企业的问题收集起来；如果要做商务对接，企业介绍和产品资料也要先准备好，让双方在见面以前就知道彼此想谈什么。到了当地，他们会去药品监管机构，去中国驻当地使领馆，去见经销商和潜在合作伙伴，也会到医院、药房这样的终端看一看。

回来以后，事情还没有结束。一次见面有没有可能继续往下走，企业原来的判断是否需要调整，都要再跟。

在张熊看来，这才称得上一次真正的市场考察。

“很多人觉得这个事情很简单，好像就是带着大家出去转一圈。”这些年，在一次次海外考察中，张熊把自己的经验浓缩成了一句话：“现场才有真相，现场才有灵魂。”

从中国药科大学毕业，到驻外经济商务工作，再到今天专注医药国际化服务，他的职业角色几经转换，但始终围绕一件事：理解海外市场，并把中国企业与当地的规则、渠道和合作资源连接起来。

只是今天，他越来越相信，真正的“出海”，远比把一个产品卖到国外复杂。

有一次，张熊带着一批企业去东南亚。

出发以前，其中一家企业已经基本想好了：如果以后要在东南亚设立区域落点，应该放在印度尼西亚。理由并不难理解——人口多，市场体量大，在地图上看，它几乎天然应该是优先选项。

但到了现场以后，该企业的判断发生了变化。

该企业相关负责人开始真正去看当地的产业政策、注册与持证条件、投资和运营要求，也去比较不同国家的商业环境和自身团队能够承担的成本。最终，这家企业没有按照出发前的计划走，而是把区域落点调整到了马来西亚。

在张熊看来，这个案例最值得关注的，并不是哪一个国家“更好”，而是“市场大，不等于这个市场就适合你”。

一个市场的人口、医药规模、增长率，是最容易找到的数据；真正决定企业能不能进去的，却往往是另一组问题：法规怎么执行，牌照怎么拿，产品适不适配，当地合作伙伴是谁，支付能力怎么样，需要多少资本和实体投入，自己的组织有没有能力长期承担。

这些东西，很难只靠一份行业报告回答。

企业尤其容易犯的一种错误，是从“我有什么”出发。国内已经有了这个产品，于是开始问：它可以卖到哪个国家？

张熊更倾向于让企业把顺序倒过来：先去理解一个市场真正需要什么、允许什么、怎样运转，再回过头看自己的产品和能力是否匹配。

这也是他这些年越来越强调“现场”的原因。现场调研的价值，并不是确认企业原来的判断。很多时候，它恰恰会修正这个判断。

另一次考察发生在斯里兰卡。

主权债务危机以后，国内大量信息都在讨论这个国家面临的严重困境。一家原本和当地长期有业务往来的中国企业，因此明显收紧了交易条件。这是一个非常自然的反应。

但真正到了当地以后，他们开始把“国家风险”和“具体交易对手风险”重新拆开。一家企业过去有没有稳定履约？现金流怎样？当地业务是否还在正常进行？支付和结算究竟受到多大影响？

宏观风险并没有消失，但它也不能自动替代对一家具体企业的信用判断。

张熊记得，那位企业负责人结束考察以后，决定重新调整此前的交易条件。这件事后来进一步强化了他的一个判断：到现场，不是为了证明一个国家值得去，而是为了把笼统的信息重新拆成可以验证的事实。

这种区别在海外市场尤其明显。

一个人坐在中国的办公室里，很容易用“东南亚”“非洲”“中东”“中亚”概括一整个地区。但真正走进去，会发现所谓“新兴市场”从来不是一个统一市场。经济发展程度不同，疾病谱不同，药品支付能力不同，监管逻辑不同；甚至相邻的两个国家，对同一种产品的需求和进入路径都可能截然不同。

机会当然存在，但机会与风险往往同时出现。正如他当年形容尼日利亚时所说：“风高浪急，水深有鱼。”

张熊对现场的执着，并不是后来做市场考察以后才形成的。

1999年，他进入中国药科大学，本科在国际医药商学院学习工商管理，之后继续攻读药事管理方向硕士，2006年毕业。

家里其实早已有药大的影子。舅舅、舅妈都是药大校友。填报志愿前，他专门征求过舅舅的意见。舅舅告诉他，以自己的经历看，“上药大没有错”：医药行业长期服务人的健康，是一个有意义的行业；药大的学风也一直给他留下很好的印象。

在学校时，还有一位老师曾鼓励学生，年轻时应该多往外走，多看看世界。是谁说的，张熊已经记不起了，但这句话，他一直记得。

毕业以前，他曾在一家药企实习，从市场部门主动申请到一线做销售。如果按照原来的路径，他很可能会留在南京，继续沿着医药营销走下去。后来，一次校园招聘把他带到了北京，又把他带到了更远的地方。

2011年起，他先后在尼日利亚首都阿布贾、经济中心拉各斯从事驻外经济商务工作，此后又赴澳大利亚珀斯工作。

尼日利亚是完全不同的世界。

第一次落地时，他在机场等行李，机场突然停电。过了几分钟，备用发电机启动，灯才重新亮起来。后来，企业求助、贸易纠纷、安全风险、当地政策、政府沟通，都逐渐从报告里的词，变成每天会碰到的具体问题。

2018年，他曾在一次行业分享中用八个字形容尼日利亚：“风高浪急，水深有鱼。”

但采访中，当话题进入那些更具戏剧性的驻外往事，张熊并没有继续展开。讲到曾经经历过的风险，他很快收住了话题：“都过去了。”比起反复讲述这些经历，他更愿意把话题转回今天：中国企业究竟应该怎样走出去。

过去真正留给他的，不是几个惊险故事，而是一种工作方式——不要隔着地图判断市场，要去那里。

在张熊的观察里，越来越多中国药企把国际化放到了更高的位置。

但张熊最先关注的，反而不是一家企业去了多少国家、注册了多少产品。他通常先看三个维度：战略、能力、组织。

第一件事，是企业究竟为什么要出海。

国内竞争激烈，价格承压，于是很多企业自然会把目光转向海外。但在张熊看来，“国内越来越难做”只能解释企业为什么焦虑，不能自动回答它应该如何国际化。

目标市场为什么选这里？什么产品先出去？准备用什么方式进入？企业可以承受多久没有回报？

如果这些问题没有经过真正讨论，国际化仍然只是一句战略口号。

第二，是重新检查自己的能力。

一款产品在国内看起来有竞争力，放进全球坐标以后，还成立吗？一套在国内稳定运行多年的质量体系，能否长期满足目标市场的监管要求？企业熟悉中国的注册、医保、销售和渠道，不等于也理解另一个国家。

第三，才是最直观的组织投入。

“成立一个国际部，不等于你就有国际化能力。”

张熊见过一些企业，一说国际化，就招聘一两个人，给一个很有限的预算，然后期待很快产生收入。真正遇到注册周期、体系建设、持续投入以后，又开始犹豫。

他把这种状态形容成“拉抽屉”：想起来了，把国际化拉出来做一阵；发现短期看不到回报，再推回去。几年后，又拉出来。

“本质上还是战略决心没有真正定下来。”

这也是为什么张熊更愿意把出海称为一次“二次创业”。

产品、客户、制度、团队、合作伙伴，甚至企业原来形成的成功经验，都要重新被检验。按他的经验，很多市场的商业闭环，要以数年而不是几个季度计算。

真正稀缺的不是“想出去”的企业，而是愿意为一个陌生市场持续学习的企业。

今天的中国创新药国际合作，出现了越来越多路径。

License-out、NewCo、联合开发、自主海外商业化，各种模式背后都有复杂的交易结构。张熊习惯把它们还原成两个最简单的问题：“钱从哪里来？风险由谁承担？”

把一项资产的海外权益授权出去，可以让企业把未来不确定的收益提前兑现一部分，也可以借助合作方已经成熟的全球临床开发、注册和商业体系。它当然有价值。

它首先解决的是企业怎样借助合作伙伴推进一项资产的海外开发和商业化，却不一定自动沉淀为企业自身的全球化能力。

“产品出海”和“能力出海”，在张熊那里是两件事。

如果一个企业始终把后续临床、国际注册、市场准入、定价、支付和商业化全部交给别人，即使它不断产生可以被授权的好资产，企业自己的组织也未必真正经历了这些过程。

因此，如果企业有一天希望真正建立全球经营能力，至少有几件事情很难永远借别人完成：全球临床开发和注册，全球知识产权布局，对海外市场、支付体系和竞争环境的理解，以及最重要的，能够在不同国家真正工作的全球化人才。

这些能力很难靠临时招几个人迅速补齐，只能在真实项目中一点点积累。过程中难免会走弯路，也需要付出时间和成本。

某种意义上，这正是“二次创业”的另一层含义。

张熊近年把很多注意力放在“一带一路”沿线及其他新兴医药市场。

但他并不把新兴市场理解成“欧美做不了以后再去的地方”。

在他的观察里，中国医药出海正在发生一个重要变化：过去，一说国际化，大家很自然想到美国和欧洲；今天，企业开始重新看到东南亚、中东、中亚、非洲、南亚等区域。

这种变化也出现在张熊眼下正在做的项目里。近来，他和团队正在为百济神州开拓中亚市场提供服务。对一家已经积累了较丰富全球化经验的创新药企业来说，进入一个新的区域市场，同样需要重新理解当地的政策法规、市场结构和合作网络。

哪些产品适合进入，注册和准入规则如何落地，当地真正有能力的合作伙伴是谁，渠道和执行能力怎样，都需要逐一重新梳理。过去在其他市场验证过的经验，可以成为参考，却很难简单复制。

“企业规模大，并不会自动消除信息差。”张熊说。

在他看来，这也是中亚等新兴市场值得被单独认识的原因。所谓“全球市场”，落实到企业的实际经营中，最终仍然是一个个具体国家、具体规则和具体合作伙伴。每进入一个新的市场，企业都要重新建立一次对当地的理解。

原因不仅是增长。

地缘政治、供应链安全、区域产业政策和市场进入条件，都在重新影响企业的选择。这也意味着，企业很难用一套市场进入方案覆盖所有国家。

不同市场需要不同路径。

原料药更关注质量、合规、成本和供应；仿制药必须看当地注册、价格、支付和竞争环境；创新药最终仍然要回答一个最基本的问题：放到全球竞争中，它有没有足够差异化的临床价值。

产品没有一个统一的出海答案，市场也没有。

真正需要建立的，是企业自己的判断能力。

如果粗略回看过去几十年的中国医药国际化，在张熊看来，大体经历了从原料药、仿制药，到创新药逐渐成为新主角的变化。

而他最期待的，并不是中国企业签下更多海外交易本身，而是有一天，越来越多企业能够从“借船出海”走向“造船出海”。

不只发现一个好分子，也能够开展全球临床开发；不只拿到注册批件，也理解定价、支付和市场准入；不只把海外权益交给成熟伙伴，也能够在当地建立团队、理解市场并长期经营。

再往后，是中国的临床数据、监管实践和产业经验获得更多国际认可，让中国医药不只是全球规则的接受者，也逐渐成为参与者。

这当然是很远的目标。

因为说到底，全球化最后仍然是人的问题。

谈到母校90周年，话题落到人才培养。张熊又提起学生时代一直记着的那句话：年轻的时候，要多往外走，多看看世界。

如今，他希望这种“走出去”能够更系统地进入医药人才培养。医药国际化、海外市场和全球监管可以进入课程体系，中国企业真实的出海案例可以进入课堂；具有国际监管和产业实践经验的人，也可以更多参与教学。知识产权、海外合规和跨文化沟通，同样应该成为年轻人理解全球医药产业的一部分。

而有些能力很难只在课堂里获得。张熊认为，如果学生有机会真正进入另一个国家学习、交流甚至实习，对全球化的理解会完全不同。

这和张熊今天反复向企业强调的事情，并没有不同：现场才有真相。

从1999年进入中国药科大学，到驻外多年，再到今天一次次重新走进不同国家的医药市场，张熊职业道路上真正连续的，或许并不是某一个职位，而是不断走出去，然后重新认识世界。

2026年，中国药科大学迎来建校90周年。他给母校写下了一段寄语：

“医药全球化的时代已经到来，愿母校在建设世界一流药科大学的征程上，培育更多具有全球视野的药学人才，让中国药学的声音在世界舞台更加响亮！”

张熊这些年的工作，其实一直在重复一件事：把一个笼统的“海外”，拆成一个个具体的国家、规则、企业和人。对他来说，“出去”只是起点。更难的是到了一个陌生市场以后，愿意重新看规则、核实需求、寻找伙伴，再决定是否进入、怎样留下。

二十多年前，老师提醒他年轻时“多出去看看”。今天，他把相似的提醒给了准备出海的企业：先到现场，再下结论。

本文为汇聚南药专访原创内容。

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