李萌葆：带着全球视野，走过三十年医药全链路的探索者 | “九十年九十人”

发布时间：2026-09-08来源：汇聚南药

中国药科大学将迎来建校90周年华诞，“九十年九十人”专题报道栏目将寻访收集并推出杰出校友、校友创办或领导的企业等90篇成长故事，以此连接校友初心，为学子答疑拓界，展现药大人的成果与担当，为行业良性发展贡献中国药大思考。更通过这些故事折射中国医药行业发展历程、向全球传播中国药大声音、展现中国医药力量。

2025年，中国医药行业最热的话题是“出海”。创新药对外授权交易总额连创新高，越来越多的中国药企在海外建厂、设研发中心、搭商业化网络。大家都在讨论一件事：怎么跟国际规则对接？怎么在不同文化、不同监管体系之间找到共同语言？

关于国际化这些问题的答案，李萌葆想了，也做了三十多年。在中国医药健康产业从跟跑到并跑的三四十年里，李萌葆恰好走过了一条覆盖制药、IVD、医疗器械三个赛道，同时串联生产、质量、厂长、销售总经理、亚太总裁、创业者、合资公司操盘手的职业路径。这条路，是在美国、法国、加拿大、比利时、德国等多个国家的公司里一步步踩出来的。他在美国公司学过体系，在法国企业试过快销，在加拿大创过业，在比利时和德国公司操盘过合资，业务覆盖欧美、亚太乃至第三世界国家。每一步落脚，都在拓宽他对“全球化”这三个字的理解。

但他从来不是盲目地试，每一次跨越，都踩在时代的节拍上——从传统制药到IVD时，预判到制药行业开始收紧，“找下一个风口”；从职业经理人到创业者时，公司被资本拆分，那就自己干；从海外回到中国时，带着全球化的运营经验，帮助比利时公司与中方合资，后来又加入了德国百年企业爱尔博的在华子公司。

他现在做的，是把一套在中国研发、中国制造的产品，销往全球市场。他所在的爱尔博微视，是一家德国隐形冠军企业的中国子公司，电刀是全球标杆，内窥镜是最新布局。“电刀和内窥镜在同一个渠道里，”他说，“这就是协同效应”

“我就是好奇心强一点儿，”他说，“没有做过的，就想试一下。”

但和“好奇心”并列的，还有另一个词：“脚踏实地。”

这就是李萌葆，他的“好奇”从来不是乱撞，而是基于三十年的积累和判断——从中国药科大学的实验室出发，到中美史克的车间，到适应达能的快销节奏，再到美艾利尔的亚太管理；从创业者到合资操盘手——他一直都在“试没做过的事”。

而他对年轻人的建议，也正是他自己的写照：“脚踏实地，同时抱有充满好奇的探索之心。”

李萌葆对于“出国看世界”的想法，从大学专业选择上，就初见端倪。

高中毕业那年，填报大学志愿时就有了比较清晰的规划。“当时我哥哥在国外留学读博，他读的是化学，他建议我读和他专业比较接近的，这样以后我出国能有个照应。”那时候出国不容易，找一个和哥哥相近的专业，意味着未来多一条路。

他选择了中国药科大学的化学制药专业。“化学制药——是化学和制药，两个不同的领域。化学是理科，制药是工科，我们正好是这两个专业的结合体。”

那个年代，药大还没细分出这么多专业方向，化学制药专业兼具药物化学的理论研究和制药工程的工业化思维，培养的是既懂分子、又懂工程的人。

“药物化学更多的是研究，我们既要有研究的思维，又要有工业化的思维。”李萌葆说：“你做研发开始的时候，就得想着终点是市场，要把它带到市场上去，所以它一定是可工业化、可机械化、可自动化的。”

这种“以终为始”的理念，从他大学时期就埋下了种子。他回忆当年的课程设置：“一部分是药物化学相关的，药剂、药理、药分都有；另一部分是车间设计、化工机械——现在回头看，这就是实践的思维。”这个理念一直留在了脑子里：一个好的Idea，一定要能从实验室工厂化，最后能被市场买单。

他也没想到，后来他真的用上了这个理念——不仅是用在制药，还用在了IVD、医疗器械领域，用在了跨国公司的工厂里，也用在了自己创业的实验室里。

大学期间，他已经在准备出国：“澳大利亚的大学offer拿到了，瑞士的大学offer也拿到了，”他说，“但是正好赶上当时的社会环境变化，护照迟迟办不下来。”他语气平淡，没有抱怨，只是在陈述事实。那个时代很多人的命运都被类似的“不可抗力”改写，他只是其中之一。

出不去，那就毕业先工作。他手里有两个选择：一个去北京一家国企药厂，另一个去天津中美史克。

“我就想，我要体验一下中国最好的制药企业是什么样的！”他选择中美史克，因为那是当时中国制药行业的“Number One”，他想知道，最好是什么样的！

中美史克在当时与西安杨森齐名，被称为“中国制药行业的黄埔军校”。

“中美史克带来的不仅仅是产品和技术，更是一整套管理体系。”他说，“我本人在中美史克工作十年，为我后面整个职业生涯的成长奠定了不可替代的基础。”从入司的第一天起，他就被纳入了极其完善的培训体系。李萌葆进入中美史克后，最初在原料药厂干了两年，从事生产一线工作，又去了制剂厂做QA，再到QA经理，最后做了厂长。十年间，他几乎干遍工厂端的所有岗位。

这段经历给他留下了两个烙印：一是对制药工业的全链路理解，二是一套可迁移的管理方法论。

他回忆，当时的培训细致到令人惊讶的程度。“甚至具体到怎么待人接物，就餐礼仪，甚至咱们三个人坐在这里，大家应该怎么坐，我们都有培训。”培训课上，大家有各种各样角色演练的机会，摄像头对着拍，然后有专人评判。“我觉得非常好，”他说：“上世纪80/90年代外企以合资的方式进入中国，让一批人得到了系统性的训练。”

中美的文化碰撞，不只是中与美，也是体制内与体制外、传统与市场之间的碰撞。在中美史克工作期间，李萌葆学到了很多课堂上学不到的东西——“如何来处理复杂的局面”。

他说：“中美史克让我既学会了美国人的系统化管理，也学会了中国人处理人际关系的方式。要使这两种文化完美契合是我受益终身的理念。”

中美史克十年后，他觉得自己需要一个变化。“其他都做过了，”他说，“所有没做过的就想试一下。”他离开中美史克去了上海达能，做厂长，从制药到食品饮料，跳得很大，也是非常“离经叛道”的一段经历。

但其实制药人都熟悉的美国FDA——U.S. Food and Drug Administration认证，首先是Food，所以他对Food也抱有好奇和了解学习的欲望。

“达能属于快销，”他说，“快销就是一个字——快！”制药追求的是“不变”——严格的配方、严格的参数、严格的工艺限制；快销追求的是“变”——不同的SKU、不同的季度、不同的市场活动。“药要求不变，快销要求变，这是理念上的冲击。”

他在达能工作了一年，但这一年对他影响至深。“它让我体验了什么叫速度。”后来他进入IVD行业时，发现诊断比制药快得多，但他对快并不陌生，因为他在达能见过快得多的节奏。“这让我游刃有余。”

离开达能后，他加入了朗天制药，这是他职业生涯的一个关键转折点——从“后端”走到了“前端”。这是他第一次从纯粹的工厂管理转向台前，有机会同时涉猎工厂和业务。此时他已经在制药行业待了十几年，从生产到厂长到总经理，几乎把制药能做的工作都做了一遍。

2005年左右，他敏锐地感觉到，制药行业正在发生变化。他面临着一次重要选择：继续留在制药，还是进入一个全新的领域？“中国的监管开始收紧，”他说，“是否有新的战线可以发挥所学呢？”。他决定寻找下一个风口，“下一个离我最近的风口，还在医疗这个行当里：诊断试剂和药是最相近的，管理、生产、销售模式，90%都一样。”

2005年，他加入美艾利尔，一头扎进了体外诊断行业。回头看，他踩准了整个IVD行业在中国爆发式发展的黄金期。从美艾利尔开始，他历任中国区主席、销售公司总经理，后来升至亚太运营总裁。

在业内人口中，美艾利尔曾经也算得上IVD即时诊断行业的“黄埔军校”，从中美史克到美艾利尔，他的管理半径一步步从一家工厂扩大到亚太区域。

在美艾利尔，他经历了真正意义上的“国际化管理”。他管过中国、日本、韩国、印度的运营，也处理过亚太区的业务纠纷，接触过不同国家的文化。在韩国，他差点因为倒酒顺序而冒犯了对方——他按照中国习惯给年长者倒酒，却被韩国同事拦下，因为韩国文化里，下属给上级倒酒是极大的不尊重。“这就是文化的差异。”他从此明白，全球化管理不只是策略的复制，更是对不同文化规则的深刻理解。

他在这家公司还经历了另一种意义上的“全球化”：被卷入一场又一场复杂的商业纠纷。“商业间谍、商战、突如其来的国际化政府监管问题，甚至美人计……全都经历过。”他讲起这些时语气平淡，像在说别人的事，但他经历过市场上正常销售的产品被突然叫停、进口产品在海关被扣，甚至亲自在美国打过第九巡回法庭的官司……这些听起来像商战剧本的情节，都是他真实面对过的日常工作。

这段经历让他成为中国医药健康产业里，少数切身理解“全球化运营真实面貌”的人——不只是教科书上的国际视野，而是真正的操盘经验：如何在不同的国家注册产品，如何在不同文化背景下管理团队，如何应对海外的监管和诉讼。这些，后来都成了他最宝贵的资产。

美艾利尔被收购后，公司被资本拆分，管理团队各自散去。李萌葆选择了去加拿大——他在那里创办了万瑞医疗，自己做起了创始人。

他的创业模式很有意思：他在加拿大建了一个实验室，把核心技术留在海外，做半成品，再运回中国加工成成品，并在全球主要目标市场推广。

创业是辛苦的，因为彼时加拿大公司的销售市场不仅仅是中国，但也让他第一次站在创业者的角度理解全球化。

为自己工作的同时，还应邀同时服务于比利时生物卡迪斯分子诊断公司，担任亚洲总经理，期间负责创办在华合资公司并担任CEO。这又是一次中外合作的操盘。

2023年疫情结束之后，为了能离国内的父母近一些，为了避免再次被隔离在国境之外，他决定加入德国爱尔博集团，回国助力爱尔博创立其全新的内窥镜业务单元，并担任爱尔博微视公司总经理。

爱尔博在电外科领域是全球的隐形冠军，世界上第一把电刀就是爱尔博生产的，而进入内窥镜业务领域是爱尔博近年来的重大战略决策。他说：“电刀和内窥镜在同一个市场渠道里，二者相辅相成，具有巨大的协同效应。”

他现在的角色，更像是中德之间的“连接器”——产品在中国研发、中国制造，面向全球注册并销售，同时他在帮助爱尔博理解中国市场的特殊需求。“我们现在做的也是出海，是中国研发、全球销售，”他说，“这个和‘在中国为中国’不是完全相同的逻辑。”

而他之所以能成为这个“连接器”，是因为他的职业生涯本身就是一部中外合作演变的活历史。从外企“合资进入中国”，到2000年代后外方逐步增持，再到2010年代几乎全部独资——这些业态他全部亲历过。

中美史克从美中双方60%对40%，到外方全额控股；美艾利尔在中国有独资和合资两种形式；他还见证过一家50对50的合资公司谁也不肯让步、最终走向关门——这些数字的变化，他都是在场的人。几十年来各种模式的合资公司他都在第一线，后来像生物卡蒂斯这类合资与重组的案例，他也直接上手操盘过。

他清楚“谁说了算”这件事了，股权结构本身不是决定性因素——有没有人能把握方向、知不知道往哪走，才是关键。这种经验，看书学不来，只有亲身在那个位置上待过的人才知道。

李萌葆职业生涯见证的不仅是外资企业在华三十年的演变，还有另一层更少人具备的经验

——他同时亲历了中国医药健康领域三大重要板块。

他横跨制药、IVD、医疗器械三个赛道，我们问他怎么看三者异同，他说：“相同点在于体系——法规的体系是基本一致的。不同点，是10%的产品特性和市场节奏。”而这10%的不同，需要亲身去趟，才能真正理解。

每一次跨越都伴随着国际化视野层级的跃升，在中美史克做生产，是吸收国外经验把符合国际化标准的产品做出来；到美艾利尔管亚太，是站在区域层面理解全球体系的运转；到加拿大创业，是从0到1把技术拿到全球市场验证；再到爱尔博微视做“中国研发、中国制造、面向全球销售”——他的视野一步步从工厂车间，扩展到亚太，扩展到全球。

“我们做药，一个品种十年不变；做快销，三个月换一季。当我体验过更快，再去诊断和器械，就游刃有余。”他在达能的那一年，以及在中美史克当厂长的十年，共同塑造了他的节奏感和稳定性——快的时候能跟上，慢的时候能稳住。

而他跨国公司的管理经验和民营企业的生存经历，又让他同时拥有了“规划者”和“操盘手”两种能力。

回过头看，他三十年职业生涯有一条清晰的线索：他总是在“尝试没做过的事”，但每一次尝试都建立在过去脚踏实地扎实的积累之上。他不是跳来跳去，而是一步步地拓宽边界，从一个点拓展到一个面，从一个行业拓展到一个生态，从一个国家拓展到整个世界。他的跨越，不是放弃，而是叠加。

这些经历也给了他一个很深的感受——未来医药健康产业的趋势，一定是一个全链路的闭环。

李萌葆对未来的判断，来自他横跨三个赛道的视野，他不是在预测一个遥远的技术，而是在描述一个正在发生的变化。

他举了一个例子：2026年8月，Moderna与默沙东宣布，联合开发的个性化mRNA癌症疫苗成为全球首个被证实在Ⅲ期临床中取得阳性结果的个体化mRNA肿瘤疫苗。该疫苗的治疗路径是：先用手术刀把肿瘤切下来——这是医疗器械；然后对切下来的组织做基因检测，找到肿瘤细胞上个性化的基因片段——这是体外诊断；再把这些标志性片段做成疫苗，注射回人体，让免疫系统精准攻击肿瘤细胞——这是制药。

手术刀、基因检测、mRNA疫苗——三个环节，对应他职业生涯经历过的全部三个赛道。

“这个案例给了我一个很深的感受，”李萌葆说，“未来医药健康产业的趋势，一定是一个全链路的闭环。”

在他看来，传统医药行业是被切割开的：做药的人只关心药，做诊断的人只关心检验，做器械的人只关心手术。但未来的趋势是把这些全部连在一起。“不单单是说头疼脑热吃个药，也不单单是说你得了流行病给你做个检验是阴性阳性，而是把所有这些链路链接在一起。”

他引用了Anthropic公司CEO的一个判断：未来10年里，世界上绝大多数的疾病都会得到解决。他说这不是夸张——当分子诊断、个性化治疗、精准手术三条线汇聚在一起时，人类对抗疾病的范式正在发生根本性变化。

他画了一个更直观的框架：如果说药品是用于内科，那么诊断就是用于检验科，医疗器械用于外科。“这三个放在一起，就是整个医疗行业。”而未来的突破，一定发生在它们交汇的地方。

而他自己，恰好在这三条线上都走过一遍。“我几乎涉猎了所有的不同文化、不同地区、不同行业、不同管理的思路，心里就很踏实，很自信。”

这是采访中李萌葆对自己多年积累的总结。这种“踏实”和“自信”，不是来自某个单一领域的深耕，而是来自对医疗行业全貌的理解和走过。

采访临近结束时，我们问了一个问题“你希望在你的公司看到什么样的年轻人？”李萌葆说：“我希望他们要有一颗脚踏实地的心，同时要有一颗勇于探索的好奇心。”

他说，“年轻人要从眼睛里就能看到自信和斗志。”但紧接着他又补了一句：“同时脚踏实地去做事情。”就像他当年一样，在每一次工作，每一件具体的，可大可小的事情里，跨越不同文化的亲身体验。

“好奇心”和“脚踏实地”，看起来矛盾，其实是一体的。好奇心引领方向，脚踏实地是路径。他三十年的职业轨迹，就是在印证这句话：他从天津、上海、北京、亚太、欧洲、北美，最终走向全球布局，从制药车间到跨国企业，从一个药大毕业生到掌管跨国业务的职业经理人——每一步都踩得很稳，但每一步都在往上走。他有好奇心，但他的好奇心不是无的放矢；他脚踏实地，但从不满足于脚下的那一小块地。

这种“好奇心”，在他对母校的寄语里也能感受到。他设想药大能超越“Pharmaceutical”的边界，走向“Medical”的广阔天地，因为国家药监局的英文名称是NMPA- National Medical Products Administration。他祝愿药大在培养扎实传统严谨的基本功之外，也能在创新的浪潮中，培养更多有全球视野、懂全链路的复合型人才。

李萌葆从来不只是一个“制药人”，也不只是一个“诊断人”或“器械人”。他是这三种身份的叠加，也是中国医药健康产业从“仿制”到“创新”、从“本土”到“全球”这个转型过程中，最典型也最稀缺的那一类人：既懂技术，又懂商业；既懂中国，又懂世界；既能埋头干活，又能抬头看路。

他也从来不觉得自己做了什么了不起的事。他说：“我没啥可写的，和成功的人相比不值得一提。”但他走过的路，恰好就是这个行业过去三十年最真实的缩影——从中国到世界，从跟跑到领跑。而那些踩过的坑、打过的官司、谈判到深夜的经历、了解的不同国家的文化，都是只有亲身经历过的人才能讲出来的故事。

本文为汇聚南药专访原创内容。

欢迎转发分享至朋友圈或社群。如需全文转载，

或有合作意向等事宜，敬请通过公众号留言与我们联系。