贺敦伟：做全球药物递送系统的中国坐标｜“九十年九十人”

中国药科大学将迎来建校90周年华诞，“九十年九十人”专题报道栏目将寻访收集并推出杰出校友、校友创办或领导的企业等90篇成长故事，以此连接校友初心，为学子答疑拓界，展现药大人的成果与担当，为行业良性发展贡献中国药大思考。更通过这些故事折射中国医药行业发展历程、向全球传播中国药大声音、展现中国医药力量。

一粒药吃下去，能不能准确、稳定地送到它该去的地方，是制剂研发最难啃的骨头之一。同一个分子，做成普通片剂，患者可能要一天服三次，血药浓度忽高忽低；做成缓控释制剂，可以平稳释放、一天一次；做成靶向递送系统，则能让药物只作用于病灶。分子没变，疗效和安全性却可能完全不同。

十年前贺敦伟决定创业的时候，计划主攻的就是这个方向。

2015年，贺敦伟还在强生做BD，看过日本、韩国、澳大利亚等地的项目，也看过国内药企的研发流程。

他得出的结论很直接：中国药企和世界药企的差距，不在产能，在制剂技术。

所以当他开始筹备自己的公司时，选了一个最难的切口——用制剂技术把药物的释放和递送做到可控可预期。2016年，则正医药成立，方向就定在这里。

药物递送系统（Drug Delivery System，DDS）——这个概念，贺敦伟在中国药科大学读研时就接触到了。十年后，它成了则正医药没有变过的主线。

2002年，贺敦伟从山东大学考入中国药科大学药剂学专业读研究生。

“药大的考试不发背书题。”他回忆，期末给你一个分子、一个BCS分类，让你自己设计处方——考的不是记住了多少，而是会不会用。“中国药科大学考的是学生的发散能力和融会贯通的能力。”

在药大，他还做了件在别人看来有点特别的事：主动搬到药化专业的宿舍住。“做药剂不能只懂药剂。”他每天回宿舍把自己的实验讲给药化的同学听，让他们从药化的角度提建议。“药剂最难解决的是稳定性问题和体内ADME过程预测，这些都与分子结构有关，跟药化的同学聊，会有不一样的解题思路。”

研二开始，他做了十几个横向课题，还参与了一个863项目。回过头看，他后来创业的方向——复杂制剂与药物递送系统——在药大读研时就已经有了模糊的轮廓。

药大教给他的不只是考试的方法、跨学科的视野，更是一种“学以致用”的思维方式。

“南药为社会培养应用人才的意识和体系很强。南药的毕业生，一毕业就可以直接上手开展工作，这也是为什么这些人来学校的就业率一直位列前茅的根本原因之一。”这是他今天对母校最具体的评价。

研究生毕业后，贺敦伟进入外企。第一站葛兰素史克，后来到强生。在强生他既做研发，也做BD——负责亚太区技术引进，看过日本、韩国、澳大利亚、新加坡、加拿大和北欧等各地的项目。

看完一圈，他得到一个结论：中国药企和世界药企的差距，不在产能，在前端。

“产品立项、市场调研、质量体系、数据合规，全方位地落后。”他举例，当时国内不少药企的数据是可以随便改的，没有审计追踪，没有原始记录。他在外企待久了，知道什么叫“合规”，回头再看国内，“几乎处处是漏洞”。

也是在做BD的那几年，他第一次系统性地看药物递送技术——微针、纳米晶、原位凝胶。“当时强生就在看全世界开发的各种递送技术。”

这些技术后来在全球的进展未必都如预期，但贺敦伟看准了这条赛道：递送，是制剂领域真正的高技术壁垒，也是中国药企短期内最难自己补上的一课。

2015年，贺敦伟在外企工作满十年。他开始筹备创业时，想做的是一件在当时几乎没人听得懂的事——做一家帮助中国药企走向国际的技术平台公司。

调研了一年，那一年，贺敦伟跑得很辛苦，也跑得很带劲。“我那时周五下午5点从上海出发，一个人开车跑江浙沪，最远一次开到临沂，凌晨一点多才到。一瓶水、一个苹果，车上解决午饭。”

而客户给出的答案却很现实：比起国际化，他们眼下更急迫的是另一件事——仿制药一致性评价来了，怎么过？2015年底，国家药监局正式启动一致性评价。贺敦伟把公司的第一步暂时调整为“服务一致性评价”。

“这是打瞌睡送了个枕头。”但他很清楚，这不是转向，是把远期的目标往后放一放，先解决生存问题。

2016年，公司注册成立，取名“则正”，出自《尚书》——“木从绳则正”。

贺敦伟说：“做企业，合规是第一位的。”

也是在那几年，贺敦伟除了让公司“活下来”，还做了一件当时看起来很“浪费钱”的事：50多个人的团队里，有20个印度人。

这是他为未来，为他创业时的核心构想铺的路。“企业国际化，就必须要有国际经验的人才。”他说，“当时中国企业看不到国际化这个需求，觉得仿制药的钱够赚了。但我知道，那个时代一定会过去。”

2020年疫情暴发，印度团队大部分裁撤。但人走了，体系留下了——国际化的工作语言、合规的研发流程、中美双报的技术标准，都嵌进了公司的血液里。

早期做CRO服务时，贺敦伟坚持一个原则：不做低价竞争，不做包过承诺。

“药品研发是有风险的，仿制药也有风险。实验室做完了，还要到车间放大，你怎么知道不是车间的问题？”

曾经“帮别人做项目”时，客户提需求，公司交付，项目结束。但他很快意识到一个问题：服务是定制的，做完就没了，沉淀不下来。

这些让贺敦伟更坚定了自己的路——“技术驱动”：不是客户提需求他照着做。而是自己研究技术平台、开发产品管线，再找合作伙伴一起商业化。

“当一个产品足够好的时候，客户关系是次要的。”

这个转向，最终体现在商业模式上。则正医药如今拥有八大核心自主研发平台，覆盖口服缓控释、纳米晶、药械组合、原位凝胶、口服多肽、核酸递送等方向。

“我们的商业模式发生了根本性转变：从早期为客户提供项目服务，转向自主研发管线、持有知识产权和专利，再寻找合作伙伴共同商业化。拥有技术的一方，在谈判中有了更多主动权。”

定价权从乙方转移到甲方，这是技术壁垒带来的红利。

在贺敦伟心里，这条赛道有一个明确的坐标——ALZA。

ALZA是全球药物递送系统的先驱，1968年由Alejandro Zaffaroni创立，2001年被强生以123亿美元收购。强生当年买ALZA，看中的不是某一个产品，而是一整套能持续产出重磅产品的技术平台和专利体系——ALZA每年从世界各地收取的授权费就高达上亿美元。

贺敦伟在强生做BD时就看明白了这件事：“这才是平台型公司真正的价值。”

所以则正的方向，就定在这里：不做普通的片剂胶囊，而是做需要更高技术门槛的剂型。他把DDS明确为则正的长远赛道，目标写得很直接：成为全球药物递送系统研发引领者。

这个定位，也让则正在国内CRO行业中形成了一个独特的价值锚点：它不是在帮别人做项目，而是在搭建一个能持续产出产品的技术平台。

采访中，贺敦伟提及了对未来十年的判断，是三个短板：原始靶点的创新能力、全球商业化能力、国际认证体系的接轨。

“中国的创新已经很强了，在已知靶点上，我们研发速度比美国还快，但新靶点是我们的弱项；全球商业化能力正在追赶，百济神州已经在走这条路了。”

至于国际认证，他认为需要国家层面推动——“CDE能不能加入PIC/S，能不能让中国的审评标准被全球认可？”

无论如何，在他看来，中国创新引领全球、中国产品供应全球，这个趋势已经不可逆转。

采访最后，谈到母校90周年校庆，贺敦伟说得很简短。

“祝福母校成为国际一流的大学——国际知名、国际一流。”他停了一下，“现在已经是国内知名了，期待中国药科大学的国际影响力继续提升。”

作为中国药科大学2002级硕士校友、2025年当选山东校友会轮值会长，他对母校的感情很具体：药大给他的不只是知识，更是一种“融会贯通”的思维方式。

而贺敦伟走过的这条路，恰好验证了药大培养的“应用型人才”和“跨学科视野”——这些在十年之后，变成了中国医药产业国际化进程中真正用得上的东西。

本文为汇聚南药专访原创内容。

欢迎转发分享至朋友圈或社群。如需全文转载，

或有合作意向等事宜，敬请通过公众号留言与我们联系。

点击图片 跳转报道

喜欢我们文章的朋友点个“在看”和“赞”吧，不然微信推送规则改变，有可能每天都会错过我们哦~

视觉设计 | 李心悦